Mais au fait, dans la phase d’élaboration du Schéma Directeur, comment la capacité à réaliser les projets a-t-elle été évaluée ? Comment le scénario de risque permettant d’identifier « les impacts d’un manque de capacités et de compétences RH pour la réalisation des projets » a-t-il été pris en compte et traité ?

Les différents retours d’expériences et les constats terrains réalisés chez nos clients débouchent sur le résultat suivant : 60 à 70% du temps des équipes (quelle que soit leurs directions d’appartenance) est consacré aux activités récurrentes ! Mais pour autant qui se soucie de cette réalité avérée mais rarement objectivée en tant que telle ? Nous entendons en permanence des messages sur le manque de temps absolu pour réaliser l’ensemble des activités, avec des impacts fort sur des équipes en termes de souffrance, dus à des planifications incantatoires et parfois des modes de management inadaptés.

Il est temps que directeurs, managers et responsables s’emparent enfin de cette réalité et la regardent en face. Le déni de cette situation alarmante se confirme dans différentes études publiées récemment. Elles font ressortir que la majorité des entreprises ont toujours des difficultés à réussir leurs projets :

• 96% des dirigeants se déclarent préoccupés par les barrières séparant une stratégie de son exécution (PWC 2016)
• "Un projet reussi produit les résultats attendus dans le respect des budgets et des plannings » : d’après cette définition plus de 70% des projets sont en échec ! (Standish Group 2014)
• En l'espace de 20ans le taux de réussite des projet évolue de manière très lente (1% par an) alors que le nombre de projets abandonnés est stable (20%) depuis 20 ans.

Dans ce contexte, il devient illusoire de penser réussir ses projets en les planifiant finement sans prendre en compte les autres activités quotidiennes. Cette situation aboutie à rendre les organisations inefficientes alors qu’il s’agit de réussir sa transformation digitale dans tous les domaines !

Pour sortir de cette impasse, DG, Métiers et DSI se doivent de partager vision stratégique et objectifs, avec une planification commune garante de la performance du GHT.

Ce changement de paradigme s’aborde par une approche (encore considérée comme disruptive mais maintenant incontournable) déclinable en 5 points :

• Un pilote efficient et réaliste, prenant enfin en compte projets ET activités récurrentes
• Une mise en adéquation des besoins et des ressources, pour identifier et réduire le risque capacitaire, et anticiper sur les compétences nécessaires en lien avec la DRH
• Une capacité à arbitrer et décider sans entrer dans des mécanismes complexes de planification
• Une gestion des ressources à 3 niveaux :

1. - La planification stratégique
2. - Le macro-planning capacitaire
3. - Et enfin la planification détaillée ; avec des temporalités et granularités différentes pour chacune des étapes

• Une agilité nécessaire pour gérer l'imprévu

Le R.O.I et les bénéfices de la démarche ne se feront plus attendre : réduction drastique du temps de pilotage inutile et improductif. Les GHT se donnent les moyens de comprendre, communiquer, décider, s’engager, piloter.

En posant les conditions d’une réelle qualité d’exécution, elles se placent en condition de réussir le déploiement de leur stratégie sans obérer leur quotidien.