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ASIP Santé - L’agence des systèmes d’information partagés de santé
oct. 01, 2016

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Grand Dossier DH Magazine 154: L’agence des systèmes d’information partagés de santé

La santé à l’ère numérique

Entretien avec

Michel Gagneux – Directeur de l’ASIP Santé.



DH MAGAZINE – Avant de devenir directeur de l’ASIP Santé, quels ont été les points marquants de votre car- rière largement axée sur les problématiques de santé ?

Michel Gagneux – Une grande partie de ma carrière a effectivement été vouée aux questions de santé, mais aussi à la protection sociale et, plus largement, aux politiques sociales. Au-delà, je dirais que mon itinéraire est marqué par une double dualité. D’une part, l’exercice en alternance de fonctions d’audit et conseil et de fonctions de gestion et management, c’est-à-dire le passage du conseil à l’action, de la réflexion à la prise de décision ; ces deux types de fonctions se sont « nourries » l’une l’autre, et m’ont amené à chercher à concilier en permanence réflexion stratégique et efficacité opérationnelle. D’autre part, alternance de responsabilités dans l’univers de l’administration publique et dans celui de la gestion d’entreprise ; j’ai tiré de ce parcours une double culture, publique et privée, administrative et managériale, qui me pousse toujours à concilier le service public et la performance, l’économique et le social, le service de l’Etat et les exigences du management d’entreprise.

DH : Quels sont les postes les plus importants que vous avez occupés ?

Peut-on en parler en termes d’importance ? De toute activité, on tire bénéfice. J’ai travaillé dans plusieurs cabinet ministériels, j’ai dirigé des organismes, assuré des responsabilités d’entreprise, connu le secteur public et le secteur privé et, bien sûr, j’ai travaillé au sein de l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS), mon corps d’origine, pour des activités de contrôle aussi bien que de conseil. l’essentiel, c’est d’avoir conservé de chaque expérience un enseignement.


DH : S’agit-il d’une trajectoire déterminée par avance ou le résultat de « la force des choses » ?

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Je n’ai jamais su construire de plans de carrière. les concours de circonstances ont joué un grand rôle. Prenons un exemple... En 2007, je participe à une mission interministérielle sur le Dossier Médical Personnel (DMP). le rapport entraîne une nouvelle mission sur la relance du DMP, qui me conduit à réfléchir à l’ensemble de la politique de e-santé, dont je suis devenu, sans y avoir été prédestiné, l’un des acteurs. Tout s’est fait par enchaînement de circonstances, mais dans une trajectoire d’emblée placée sous le signe du social et du management stratégique. Si prédétermination il y a eu, elle serait plutôt générationnelle, sociologique, voire « subconsciente ».

Je suis en effet d’une génération arrivée à l’âge adulte dans les années 1970, dans une période culturellement marquée, après la rupture de « mai 68 », par l’intérêt pour la chose publique, les questionnements de société, les interrogations économiques, la question sociale. lorsque j’ai choisi l’IGAS il y avait une sorte de fond culturel. Finalement, cela a peut-être été une manière assez conformiste de commencer ma carrière !

DH : Les journalistes parlent souvent de la fameuse « promotion Voltaire » à laquelle vous appartenez comme l’actuel Président de la République. Quelles réflexions vous inspirent cette imbrication entre la haute administration et la politique ? Est-ce un mal nécessaire ou une organisation républicaine ?

Toute promotion de l’ENA a son volant d’hommes politiques qui en sont issus. la question que vous posez va au-delà de cette promotion, même médiatiquement exposée. c’est celle du rapport entre la politique et la technostructure administrative. c’est un sujet complexe qui mériterait en soi bien des pages. l’ENA est un moule de fabrication « d’élites », une école qui de fait, prédestine aux hautes fonctions de l’État et qui fournit un des plus gros bataillons du personnel politique. cette endogamie est sans doute un des freins structurels à la réforme de l’Etat. « l’autoréformation » n’est pas chose aisée.

DH : Vous avez été le collaborateur de plusieurs Ministres de la Santé et/ou des Affaires sociales : Pierre Bérégovoy, Georgina Dufoix, Nicole Questiaux, Roselyne Bachelot... Que conservez-vous de ces relations (de travail et/ou personnelles) au plus haut niveau de la politique ?

Je n’ai pas été un collaborateur direct de Roselyne Bachelot, même si j’ai été conduit à lui remettre plusieurs rapports dans le domaine de la e-santé, comprenant des propo-sitions de réforme don’t elle a décidé la mise en œuvre. Quand on a la chance de travailler auprès ou au service de personnalités d’envergure, on apprendbeaucoup. Au-delà des personnalités que vous citez, je citerais aussi Philippe Seguin, Michel Rocard... J’ai appris de tous... De Nicole Questiaux, par exemple, j’ai pris des leçons de rigueur morale et d’éthique. De Pierre Bérégovoy, le sens de l’exigence avec soi-même et avec son travail, qu’il poussait très loin. Grâce à Michel Rocard, j’ai participé à des réflexions initiales sur de grands projets de réforme tels que le RMI et la CSG, et appris à m’interroger toujours sur le bon compromis entre la réforme à faire et la méthode pour la conduire. J’ai exercé tôt dans mon itinéraire des fonctions en cabinet ministériel, on m’a fait confiance très jeune et j’ai été très vite confronté aux enjeux, aux difficultés, aux pièges de l’action publique, à la fois de la politique et de la gestion. Cela me sert grandement aujourd’hui...

DH : Pouvez-vous évoquer la genèse de l’ASIP Santé ?

Après la remise, en novembre 2007, par la mission interministérielle de l’inspection générale des finances, l’IGAS, et du conseil des technologies et de l’information, de son rapport d’audit – très critique - du projet du DMP créé en 2004, Madame Roslyne Bachelot m’a demandé un deuxième rapport, destiné à définir les conditions à réunir pour relancer le DMP. c’est à cette époque, vers 2008, que j’ai pu approfondir la réflexion sur l’ensemble des freins structurels ou conjoncturels qui pouvaient rendre la conduite d’un projet transversal numérique difficile en France.


C’est dans cet esprit que j’ai suggéré une série de réformes qui me semblaient nécessaires pour réussir les grands projets numériques, dont le DMP n’était qu’un élément parmi d’autres. Entre autres propositions, j’ai recommandé la constitution d’une agence chargée de mettre en œuvre l’ensemble des leviers nécessaires à la réussite non seulement du DMP, mais plus largement d’une politique nationale de santé numérique. De ce rapport sont nés en particulier une nouvelle agence chargée de promouvoir les systèmes d’information de partage et d’échange des données de santé, l’ASIP Santé, puis, au sein du ministère, une délégation à la stratégie des systèmes d’information de santé (DSSIS) chargée de coordonner et d’animer l’action publique en e-santé.

DH : Les critiques que vous évoquiez tout à l’heure restent globales. Plus concrètement, quels sont les points critiqués qui ont fait échouer le premier DMP ?

Le projet initial était un bon projet quant à ses finalités, mais c’était un projet structurel, il postulait un changement de culture, de mentalités, d’organisation, de pratiques, qui ne pouvait s’inscrire que dans le long terme... Malheureusement, il est vite devenu un sujet de surenchères et d’annonces politiques irréalistes : généralisation en trois ans, quand on savait qu’il faudrait une décennie pour parvenir à sa généralisation ; affichage d’économies importantes et rapides - 7 milliards ! – impossibles à obtenir à court et moyen termes.

Ces annonces ont dénaturé le projet, conçu d’abord pour moderniser les pratiques, améliorer la coordination des soins et la coopération interprofessionnelle, et par là-même la qualité de la prise en charge des patients... et devenu le symbole d’un outil à faire des économies ! cela a braqué de nombreux acteurs de santé, notamment parmi les professionnels de santé libéraux, et a perturbé le management du projet, qui a été guidé davantage par le souci de paraître conforme aux annonces que par les nécessités d’un pilotage professionnel.
Résultat : trois changements de stratégie en trois ans, des expérimentations lancées en début 2006 puis arrêtées avant la fin 2006. Bref, beaucoup d’argent perdu, beaucoup d’énergie dépensée, beaucoup de polémiques... un projet de ce type exige des prérequis ! Il faut d’abord rassembler et fédérer l’ensemble des acteurs, « construire du consensus », avoir une vision - un cap à long terme - une politique stable... Rien de tout cela n’était au rendez-vous.

DH : Comment fonctionnent vos relations avec les ARS ?

Elles sont permanentes, pratiques et concrètes. En gros, les ARS ont été constituées à la même époque que l’ASIP Santé. D’ailleurs, une des recommandations de mes rapports onsistait à doter les ARS de structures de maîtrise d’ouvrage en matière de systèmes d’information.

Une des premières actions de l’ASIP Santé a été d’aider les ARS à se doter d’une capacité de maîtrise d’ouvrage en système d’information pour pouvoir déployer les services numériques dans leurs territoires. l’ASIP Santé a ainsi lancé des appels à projets en coopération avec les ARS dès 2009-2010-2011. A l’exception de quelques-unes - comme Rhône-Alpes, Franche-Comté, Alsace par exemple... - les ARS ne disposaient pas de véritables structures de pilotage des systèmes d’information de santé. Aussi, l’ASIP Santé a- t-elle facilité le déploiement des services numériques dans les territoires, pour qu’elles deviennent le relais de la politique nationale et aident également à faire émerger des initiatives locales.


Avec le temps, les choses ont bien et beaucoup évoluées. Aujourd’hui, par exemple, l’ASIP santé été chargée par le Ministère de contribuer à poser le cadre d’urbanisation des systèmes d’information régionaux de santé, à définir le cadre d’action commun des ARS et de leurs structures de maitrise d’ouvrage régionales, et d’appuyer les ARS dans la mise en œuvre du volet numérique des plans régionaux de santé. c’est un travail mené en commun avec les représentants des ARS et les représentants de leurs structures de maîtrise d’ouvrage en e-santé. Au fond, l’ASIP Santé doit être un guichet d’appui permanent pour les territoires en matière de santé numérique.

DH : Les ARS ont-elles toutes le même système informatique ?

Il n’existe pas de système d’information régional type. Les ARS ont notamment pour mission, dans leurs territoires respectifs, de mettre le numérique au service de la stratégie régionale de santé. A ce titre, elles doivent veiller à « l’urbanisation », à l’interopérabilité, à la sécurité et à la facilité d’usage de systèmes d’information nombreux et fort différents, de façon à ce que tous les acteurs (établissements de santé, publics et privés, professionnels de santé libéraux, professionnels du médico-social...) participent à la mise en place de parcours de soins au bénéfice du patient.

L’enjeu de la e-santé est de mettre en service de nouveaux outils qui favorisent l‘évolution des pratiques professionnelles : coopération médicale, coordination ville-hôpital, coordination généraliste-spécialiste, coordination infirmier-médecin, etc.

DH : Aujourd’hui, quels sont les grands projets que l’ASIP Santé met ou va mettre en œuvre ? Dans quelles conditions ? Dans quels délais ? Et avec quel financement ?

L'ASIP Santé, qui joue maintenant le rôle d’une véritable agence nationale de santé numérique, repose sur trois missions fondamentales : définir les prérequis nécessaires au développement de la e-santé, assister les pouvoirs publics dans la mise en œuvre de systèmes d’information de portée nationale et accompagner les acteurs.

Première mission : créer un espace de confiance et un cadre d’interopérabilité permettant à l’ensemble des acteurs de santé, dont les systèmes d’information sont fort différents, parce que conçus à l’origine pour d’autres finalités, de communiquer, d’échanger et de partager des données de santé dans des conditions garantissant la confidentialité de ces données et la facilité d’usage des professionnels.

La mise en place de ce cadre de régulation est un prérequis indispensable ; c’est l’une des raisons fondamentales de la création de l’ASIP Santé.

Deuxième grande mission : assister les pouvoirs publics pour la mise en œuvre de systèmes d’information numériques complexes dans lesquelles il est besoin d’un maître d’ouvrage puissant. c’est à ce titre que l’ASIP Santé a construit le DMP, mis en place le système des messageries de sécurité de santé, qu’elle conduit le projet de refonte des systèmes d’information des SAMU centre 15, ou bien encore, pour ne pas dresser une liste exhaustive, celui du portail de signalement des événements sanitaires indésirables.

Sa troisième mission est l’accompagnement des acteurs, de tous les acteurs de santé, dans leur grande diversité : établissements de santé, professionnels de santé, industriels, ARS, territoires, avec pour objectif de progresser ensemble sur la longue route de la e-santé.

Le portefeuille d’activités de l’ASIP Santé a considérablement évolué depuis les années 2012-2013. Aujourd’hui, il est constitué d’un éventail de grands chantiers portant sur des projets complexes exigeant un accompagnement très important des acteurs.

La philosophie de tout cela ? Elle est double : assurer la maîtrise et l’efficience des systèmes d’information de santé et favoriser l’usage du numérique en santé au service de l’évolution des pratiques et des organisations et de la qualité des parcours de santé proposés aux patients. On ne fabrique pas des systèmes d’information pour une finalité technique, mais pour créer de la valeur « métier », pour faciliter le travail des acteurs de santé et améliorer le service aux patients.


DH : Comment se juxtaposent les rôles respectifs des régions et du siège de l’ASIP Santé ?

L'ASIP Santé n’a aucune antenne régionale, c’est un choix volontaire. ce sont les ARS qui pilotent « leur » politique régionale de santé. Pour ce faire, elles s’appuient en particulier sur des groupements publics de maitrise d’ouvrage régionale en e-santé. c’est avec cet écosystème que travaille l’ASIP Santé, en mobilisant différents moyens : appels à projets,

Actions d’appui, fixation d’un cadre d’urbanisation des systèmes d’information régionaux, aide à la coopération et à la mutualisation de moyens... l’ ASIP Santé a l’ambition d’être un animateur de cette communauté territoriale de la e-santé, dans un esprit de partenariat et de co-construction. l’ASIP Santé se veut moteur, et facilitateur.

DH : L’ASIP Santé se donne pour mission « d’accompagner » les projets numériques... Qu’y a-t-il derrière cette formulation aussi ambitieuse que vague ?

Pas vague. Diverse ! la transformation numérique ne se décrète pas, elle s’accompagne. Et son défi n’est pas technologique, il est culturel et organisationnel, et relève avant tout de l’accompagnement du changement. un système d’information doit avant tout répondre à un besoin d’usage, un service numérique répondre au besoin et au désir d’un utilisateur. c’est pourquoi la fonction d’accompagnement des acteurs est un enjeu décisif. c’est la technique qui doit se mettre au service des utilisateurs et non l’inverse ! Pour toutes ces raisons, la relation avec les acteurs est essentielle. Je vous propose trois exemples concrets.

Premier exemple : la relation avec les industriels. les industriels ont besoin de s’appuyer sur des référentiels, sur des spécifications techniques et/ou fonctionnelles, sur des règles de labélisation... ce corpus, pour qu’il soit aisément intégré dans l’offre du marché et corresponde à un modèle économique viable, doit être élaboré et défini en concertation étroite avec les industriels. C’est la règle de conduite de l’ASIP Santé, qui accompagne ces derniers en amont de la publication des référentiels qu’elle produit, et en aval, afin de faciliter leur intégration dans les solutions proposées aux professionnels de santé. C’est la condition même de l’interopérabilité et de l’émergence de modèles économiques viables !

Deuxième exemple : les relations avec les acteurs de santé. Prenons le projet de déploiement d’une messagerie sécurisée dans un établissement de santé. L'établissement va devoir insérer ce service dans ses processus métier, dans son système d’information, dans ses relations avec ses correspondants à l’extérieur de l’établissement. Pour cela, l’ASIP Santé propose aux établissements (près de 2000 établissements sont aujourd’hui inscrits dans cette démarche) un plan d’accompagnement destiné à les aider à bâtir leur projet, qui doit être validé par la direction et par la CME, à utiliser les « bonnes méthodes » et les « bons standards », à communiquer avec la médecine de ville.

Enfin, troisième exemple : les relations avec les territoires. Il s’agit là de permettre aux régions (ARS, groupements de maîtrise d’ouvrage) d’appliquer des règles d’urbanisation communes. Ainsi, chaque territoire doit disposer d’un dossier médical partagé, d’une messagerie sécurisée, d’outils communicants permettant avec tous les acteurs de santé, qu’ils soient publics ou privés, de concourir à la mise en œuvre de véritables parcours de soins au bénéfice des patients ! Pour cela, l’ASIP Santé apporte le socle que constitue les référentiels d’urbanisation, de sécurité, d’interopérabilité, d’identité, mais aussi son expertise, ses conseils et ses recommandations... Sur le terrain, nous nous efforçons d’aider chaque type d’acteur à s’approprier les nouveaux services, à adapter ses méthodes, ses pratiques, son organisation...

DH : Dans son rapport annuel 2014, l’ASIP Santé se targue d’une « contribution déterminante à la politique de santé numérique. Sur quels « éléments de preuves » pouvez-vous vous appuyer pour justifier cette affirmation audacieuse ?

La politique de santé numérique couvre un champ très vaste. Elle requiert d’abord un certain nombre de prérequis constituant un socle de base, auquel je viens de faire allusion, et sans lequel il ne peut pas il y a voir de santé numérique. c’est ce socle de base que l’ASIP santé a commencé à mettre en place. Ce sont des structures immatérielles sans lesquelles il ne peut pas y avoir d’échange ou de partage de données : cadre d’interopérabilité, politique de sécurité, annuaires de professionnels de santé, cadre commun d’urbanisation applicable dans tous les territoires. ce socle, l’ASIP Santé a commencé à le mettre en place, il existe, il s’enrichit chaque jour. C’est une action lente, en profondeur, mais qui crée les conditions du succès.

Certains pays, qui n’ont pas pris en considération ces enjeux, ont buté soit sur des problèmes de sécurité (Pays-Bas), soit sur des problèmes d’interopérabilité (Royaume-uni).

DH : Précisément, quid des standards internationaux ?

L’ASIP Santé ne déploie ses référentiels qu’en s’appuyant sur des standards internationaux existants. Les industriels peuvent ainsi interagir dans le marché français, en utilisant les mêmes standards, les mêmes référentiels. Ce qui leur évite de créer un produit spécifique pour chaque client, peu exportable, peu reproductible et peu économique. L'ASIP Santé est très présente dans les cercles de standardisation internationaux IHE, Hl7... et emploie des collaborateurs dont l’expertise est unanimement reconnue dans ces domaines.

Par ailleurs, nous suivons les projets européens qui vont avoir un impact tant en termes de normalisation que de standardisation ou d’urbanisation. En ce moment, nous sommes très présents sur les nouveaux cycles d’appel à projets européens. Dans les années qui viennent, l’ASIP Santé va devenir une plate-forme importante pour le déploiement, en France, des projets européens.

DH : Vous avez évoqué un « changement de direction » en 2014. Accepteriez-vous d’être plus disert et plus pré- cis sur ce changement ? Et où en est-on en août 2016 ?

A l’origine, en 2009, j’ai assuré la présidence de l’ASIP Santé, sans en être le manager opérationnel. J’ai été amené à en assurer la direction opérationnelle après une crise de gouvernance (en 2012 et 2013), avivée par les
incertitudes relatives au DMP – début 2012, les pouvoirs publics hésitaient encore sur la stratégie de déploiement – qui ont contribué à déstabiliser l’agence. Fin 2013, les pouvoirs publics me demandèrent d’assurer l’intérim de la direction.
C’est ainsi que j’ai dû reprendre les manettes opérationnelles de l’agence. L'intérim s’est prolongé, me contraignant, pendant deux ans, à cumuler les fonctions de Président et de Directeur opérationnel. Cela a été l’occasion pour moi de repenser la réorientation stratégique et le positionnement externe de l’agence.

DH : En d’autres termes, vous avez vissé les boulons...

Visser les boulons n’est pas l’expression adaptée. LASIP Santé était gérée. En fait, j’ai repositionné l’agence dans ce pourquoi elle avait été faite : être au service des usages et des pouvoirs publics. Je l’ai repositionnée dans sa manière de concevoir des projets, dans son pilotage, dans son management. un management fondé sur la performance et sur l’exigence professionnelle, mais aussi – c’est la contrepartie – un management fondé sur la reconnaissance, sur la responsabilisation, sur le dialogue et sur l’écoute... c’est sur ce modèle de management que je me suis toujours appuyé en fonction des différents contextes de ma carrière : concilier l’économique et le social. C’est ce que j’ai fait toute ma vie.

DH : Comment s’articulent la Délégation à la Stratégie des Systèmes d’Information de Santé (DSSIS), (sous l’autorité du secrétaire général des ministères chargés des affaires sociales) et l’ASIP Santé ? Chacun ne fait-il pas un peu la même chose dans son coin ?

En fait, je suis à l’origine de la création de ces deux structures. La Délégation à la stratégie des systèmes d’information de santé (DSSIS) et l’ASIP Santé sont la traduction de propositions que j’ai formulées en 2009 pour renforcer la capacité de l’Etat à piloter la politique de santé numérique.... la DSSIS a un rôle de supervision et d’harmonisation de l’ensemble des acteurs de la e-santé et « d’alignement » sur les actions du Ministère. l’ASIP Santé, elle, est la force opérationnelle, qui s’appuie sur une capacité d’expertise, de proposition et de mise en œuvre des projets.

Elle assure une fonction de maîtrise d’ouvrage déléguée pour le compte des différentes directions du ministère de la santé (DGOS, DGS, DSS, DSSIS) et des autres membres de son assemblée générale (CNAMTS, CNSA).

DH : Néanmoins, sommes-nous bien dans la logique d’une « stratégie publique », lisible pour tous ?


La lisibilité de la politique publique en matière de santé numérique a longtemps été le point faible des politiques nationales. Elle reste encore un point de relative fragilité. cependant, depuis 10 ans, les choses ont réellement progressé. Des programmes se sont structurés tels que le Programme Hôpital Numérique ou encore le programme Territoire de Soins Numérique. Des structures ad hoc se sont constituées telles que l’ASIP Santé ou la DSSIS et sont montées en puissance... Dans les régions, les territoires ont mis en œuvre leurs politiques régionales de santé numé- rique avec des groupements de maîtrise d’ouvrage régionales. Des référentiels communs ont été établis, publiés, partagés. Les grandes briques d’une politique nationale cohérente ont été posées.


Reste que, pour les acteurs, tout ça peut encore manquer de visibilité. A cela, je vois deux raisons majeures. la première, c’est qu’on est encore au premier palier de maturité de la santé numérique. D’abord, on a lancé beaucoup de programmes, mais les « usages », – c’est-à-dire l’utilisation effective et en routine par les utilisateurs – restent encore faible pour le moment.


Ainsi le Programme Hôpital Numérique, lancé il y a 5 ans, a un effet structurant important, mais le nombre d’hôpitaux, de professionnels hospitaliers et d’industriels à en avoir tiré tout le bénéfice n’est pas encore à la hauteur des espérances initiales. Pourquoi ? Parce qu’il s’agit de systèmes complexes, à très forte inertie. Il faut du temps, beaucoup de temps pour transformer des organisations et des systèmes d’information. Nous sommes dans une période où l’on ne voit pas encore concrètement, dans les pratiques quotidiennes, dans les organisations, les fruits concrets de tout ce qui a été mis en œuvre depuis 4 à 5 ans. la période qui vient sera décisive. Il s’agira de traduire toutes les composantes de la politique numérique en usage. Dans les 5 ans qui viennent, un professionnel de santé de lozère devra pouvoir – de manière quotidienne et sans difficulté – accéder au DMP de son patient même si ce dernier est hospitalisé au CHU de Montpellier, recevoir de l’hôpital les lettres de liaison et du laboratoire les résultats des analyses biologiques prescrite à ses patients dans un format structuré lui en permettant l’exploitation facile sur son ordinateur, accéder à des services de télémédecine en cas de besoin, participer avec des outils dématérialisés au parcours de santé de ses patients, etc.


DH : Encore cinq ans pour arriver à stabiliser...


En déploiement et en usage généralisé, oui. c’est le temps nécessaire. Le problème n’est pas technique. la technologie existe, les innovations fleurissent, même si elles sont besoin d’un modèle économique viable qui soit accessible pour tous les acteurs de santé comme pour les industriels, mais aussi qui soit supportable pour la collectivité nationale. La Sécurité sociale ne peut pas financer toutes les innovations technologiques au service du secteur de santé.


L'informatique hospitalière doit dépasser le cap de la première décennie du XXIème siècle, celle de l’informatique de gestion. Les industriels doivent avoir absorbé tous les référentiels et tous les standards nécessaires. Ils doivent pouvoir offrir des produits utilisables, bon marché, efficaces à l’ensemble des acteurs de santé et aux établisse- ments. En termes d’usages, cela doit se concrétiser dans les cinq ans qui viennent. Faute de quoi, la France prendra un retard considérable par rapport à ses voisins.


DH : Par rapport aux autres pays industriels, sommes-nous en avance ou en retard ?


Nous sommes en avance dans certains compartiments et en retard sur d’autres. Tous les pays rencontrent des difficultés pour accélérer la transformation numérique de leur système de santé. En fonction des différents pays, la situation est très variable. Bien souvent, les pays qui ont réussi une percée dans un secteur, en termes d’usage et d’organisation, sont des pays qui n’avaient pas d’autres choix ! Pour les pays enneigés, désertiques et/ou très vastes (on pense à l’Australie) télémédecine et communication électronique étaient des passages obligés. Des pays de la taille d’une grande région française – Danemark, Suède, catalogne, Andalousie – ont réussi à créer des services bien intégrés mais à petite taille.


DH : Interopérabilité des systèmes d’information, élaboration d’une politique générale de sécurité de données de santé, mise en place des espaces numériques régionaux de santé, système de messageries sécurisées... Ces fondements ne sont-ils que les pierres d’une cathédrale dont la clé de voûte serait le Dossier Médical Personnel ?


Il n’y a pas de clé de voûte. Mais un socle de base sans lequel il ne peut pas y avoir de santé numérique. C’est le socle où tout va se bâtir et où des services innovants à valeur ajoutée vont pouvoir se créer facilement. Ceci avec un modèle économique dans lequel tout le monde parlera le même langage, respectera les mêmes règles, acceptera les mêmes contraintes. Mais il est vrai que le DMP a joué un rôle à la fois de révélateur des rigidités et cloisonnement du système de santé, et de catalyseur, d’accélérateur de changement, en permettant de poser les cadres d’interopérabilité et de sécurité nécessaires, et de faire évoluer les mentalités en matière de partage numérique des données de santé.


DH : Les subventions que reçoit l’ASIP Santé « couvrent » 100% de ses dépenses ou peu s’en faut. Quels sont les généreux « mécènes » ? Etat, Sécurité Sociale, sociétés privées ? Et dans quelles proportions ?


L'ASIP Santé est un opérateur public. Son rôle est de développer la e-santé parce qu’on juge qu’elle va être créatrice de valeur pour notre système de santé, d’améliorer le système de santé, de le rendre plus efficient, moins cloisonné, plus coopérant, mieux organisé et donc, in fine, de meilleure qualité. cela suppose un investissement public de base, qui se traduit notamment par le budget de l’ASIP Santé, et repose sur un financement public intégral supporté sur l’enveloppe ONDAM. cet investissement créé les conditions de la modernisation de notre système de santé. le budget de l’ASIP Santé est de l’ordre de 85 millions d’euros.

DH : Quelle est la politique de communication de l’ASIP ?

Je préfère parler de « principes » de communication. Son premier, c’est de ne parler que quand on a quelque chose à montrer ou à dire. L’agence n’a pas vocation à faire des campagnes vantant la marque ASIP Santé ou à chercher à faire le « buzz ». On ne communique que lorsque l’on a un dossier important à partager ou à lancer, une opération de sensibilisation ou encore une action de pédagogique.

DH : L’une des plaquettes de l’ASIP parle de « défi culturel ». Qu’en est-il concrètement sur le terrain (*) ?

La santé numérique, je le répète, n’est pas un problème d’informatique ou de technologie, c’est un problème de conduite de changement, de changement des mentalités, des pratiques, des organisations. un bon DMP, de bons logiciels métier et une messagerie sécurisée sont indispensables mais ils ne suffisent pas. chaque fois qu’un professionnel de santé libéral communiquera « mal » avec un praticien ou service hospitalier, c’est le parcours coordonné du patient et système qui seront en échec ! Pour qu’il y ait un vrai dossier patient électronique et partagé, l’hôpital ne doit pas être une citadelle ; l’un de ses premiers devoirs est de communiquer avec la ville.

DH : L’ASIP Santé peut-elle être considérée comme irréprochable au regard de l’organisation et des actions engagées ?

Je ne connais pas d’organismes irréprochables. Quand on fabrique du complexe, du sophistiqué, qu’on est soumis à des conditions de réalisation qui ne sont pas toujours les plus rationnelles, des contraintes budgétaires, de délais, de ressources, rien ne peut être parfait. En revanche, l’ASIP Santé doit être irréprochable dans son positionnement, ses intentions, ses méthodes, la façon de réunir toutes les conditions nécessaires au succès. Mais si notre démarche est irréprochable, nos réalisations ne le sont pas toutes parce qu’il n’y a pas de réalisation humaine qui puisse l’être et parce que nous sommes en outre dans un contexte qui est souvent complexe.

Aujourd’hui, l’ASIP Santé a des objectifs ; en 2018, nous pourrons dresser un premier bilan au terme du contrat d’objectifs et de performance qui vient d’être conclu entre l’agence et l’Etat.

DH : In fine et en quelques lignes, qu’avez-vous encore à dire pour votre défense ?

Rien. Je crois en la santé numérique.

Par DH MAGAZINE
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