Un levier essentiel pour réussir la transformation digitale des GHT

Les démarches de réalisation des Schémas Directeurs des Systèmes d’Information des GHT déclinent la stratégie digitale du Projet Médical Partagé de Territoire. La conception des services que fournira demain le Système d’Information mutualisé et convergent, est un exercice complexe pour l’ensemble des acteurs d’un GHT : directions, médecins, soignants, administratifs, informaticiens, RH, techniciens, ... Chaque intervenant ou équipe en responsabilité d’un domaine contribuera à alimenter son contenu, tout en continuant à assurer les missions du quotidien.

Une fois la cible des services définie, il s’agira d’élaborer la trajectoire de mise en œuvre, selon différents critères d’analyse de la valeur des projets. Des paliers successifs sur un horizon pluriannuel, permettront de décliner, domaines par domaines, les projets à réaliser pour rendre les services attendus aux patients et aux usagers ; et bien entendu aux partenaires et autorités de contrôle (HAS, ARS, ... ) en fournissant des indicateurs de pilotage.

Le graphe suivant matérialise cette approche à trois niveaux ‘Stratégique, Tactique et Opérationnel’, posant ainsi le cadre de gouvernance global permettant un pilotage efficient dans la durée par les instances de décisions des GHT.

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Au final, chaque GHT disposera d’un nombre impressionnant de projets à réaliser dans des délais souvent contraints, dont ceux imposés par des obligations règlementaires multiples. La question de la capacité de réalisation de ces projets va probablement se poser avec un risque avéré de décalage dans le temps des projets, se traduisant par des retards et des dépassements budgétaires conséquents.

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Mais au fait, dans la phase d’élaboration du Schéma Directeur, comment la capacité à réaliser les projets a-t-elle été évaluée ? Comment le scénario de risque permettant d’identifier « les impacts d’un manque de capacités et de compétences RH pour la réalisation des projets » a-t-il été pris en compte et traité ?

Les différents retours d’expériences et les constats terrains réalisés chez nos clients débouchent sur le résultat suivant : 60 à 70% du temps des équipes (quelle que soit leurs directions d’appartenance) est consacré aux activités récurrentes ! Mais pour autant qui se soucie de cette réalité avérée mais rarement objectivée en tant que telle ? Nous entendons en permanence des messages sur le manque de temps absolu pour réaliser l’ensemble des activités, avec des impacts fort sur des équipes en termes de souffrance, dus à des planifications incantatoires et parfois des modes de management inadaptés.

Il est temps que directeurs, managers et responsables s’emparent enfin de cette réalité et la regardent en face. Le déni de cette situation alarmante se confirme dans différentes études publiées récemment. Elles font ressortir que la majorité des entreprises ont toujours des difficultés à réussir leurs projets :

  • 96% des dirigeants se déclarent préoccupés par les barrières séparant une stratégie de son exécution (PWC 2016)
  • "Un projet reussi produit les résultats attendus dans le respect des budgets et des plannings » : d’après cette définition plus de 70% des projets sont en échec ! (Standish Group 2014)
  •  En l'espace de 20ans le taux de réussite des projet évolue de manière très lente (1% par an) alors que le nombre de projets abandonnés est stable (20%) depuis 20 ans.

Dans ce contexte, il devient illusoire de penser réussir ses projets en les planifiant finement sans prendre en compte les autres activités quotidiennes. Cette situation aboutie à rendre les organisations inefficientes alors qu’il s’agit de réussir sa transformation digitale dans tous les domaines !

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Pour sortir de cette impasse, DG, Métiers et DSI se doivent de partager vision stratégique et objectifs, avec une planification commune garante de la performance du GHT.

Ce changement de paradigme s’aborde par une approche (encore considérée comme disruptive mais maintenant incontournable) déclinable en 5 points :

  • Un pilote efficient et réaliste, prenant enfin en compte projets ET activités récurrentes
  • Une mise en adéquation des besoins et des ressources, pour identifier et réduire le risque capacitaire, et anticiper sur les compétences nécessaires en lien avec la DRH
  • Une capacité à arbitrer et décider sans entrer dans des mécanismes complexes de planification
  • Une gestion des ressources à 3 niveaux :

                    - La planification stratégique

                    - Le macro-planning capacitaire

                    - Et enfin la planification détaillée ; avec des temporalités et granularités différentes pour chacune des étapes

  • Une agilité nécessaire pour gérer l'imprévu

Le R.O.I et les bénéfices de la démarche ne se feront plus attendre : réduction drastique du temps de pilotage inutile et improductif. Les GHT se donnent les moyens de comprendre, communiquer, décider, s’engager, piloter.

En posant les conditions d’une réelle qualité d’exécution, elles se placent en condition de réussir le déploiement de leur stratégie sans obérer leur quotidien.

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Un autre volet essentiel à la réussite de la transformation digitale des GHT est d’anticiper sur l’évolution des métiers et des compétences nécessaires pour les équipes de la DSI au regard de ses objectifs d’évolution et de maintien en conditions opérationnelles du SIS.

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Ces démarches réalisées avec la DRH devront avoir les objectifs suivants :

  • Cartographier les compétences et les contributins individuelles des agents de la fonction informatique ;
  • Optimiser le fonctionnement de la DSI en cohérence avec les besoins de GHT, les attentes et les potentiels d’évolution des agents ;
  • Définir un plan de transformation et de formatin collectif
  • Formaliser des fiches de poste en cohérence avec nouvelle organisation et les référentiels institutionnels ;
  • Renforcer et outiller l'éfficacité opérationnelle.

Par Didier PESCARMONA
Consultant Associé Cosialis Consulting

 

 

La e-santé au coeur de l’hôpital du futur :
Où en sont les fédérations ?

« La désertification gagne du terrain et les inégalités sociales et territoriales peuvent s’accentuer, induisant un risque d’inégalité de prise en charge. La population vieillit et le phénomène de chronicisation des prises en charge s’accroît, notamment avec les nouveaux traitements des cancers, la montée en charge des pathologies telles que le diabète, les insuffisances rénales chroniques, les insuffisances cardiaques, les problématiques de dénutrition, ... Les ressources financières sont contraintes et les ressources médicales se raréfient. Dans ce contexte, il s’avère essentiel que les établissements et structures sociales et médicosociales s’organisent au sein d’écosystèmes pour lesquels la télémédecine jouera un rôle majeur. Alors même que les Groupements Hospitaliers de Territoire se mettent en place, et que la législation évolue enfin favorablement en ce qui concerne la facturation des actes de télémédecine. »

Voici le constat sur lequel débute le livre blanc intitulé « Créer un écosystème de la télémédecine – mode d’emploi », produit par la FEHAP ces derniers mois, en association avec le CATEL et la SFT Antel. Chacune des principales fédérations hospitalières représentant les établissements de soins selon leur appartenance au secteur public (FHF), privé à but lucratif (FHP), privé non lucratif (FEHAP), ainsi que le groupe hospitalier UNICANCER, interlocuteurs privilégiés des pouvoirs publics pour les discussions sur l’avenir du système de santé, se sont positionnés et mobilisés ces derniers mois sur le sujet de la e-santé. Ces fédérations ont-elles confiance en la e-santé ? Quelle est leur vision des actions à mener pour développer la e-santé sur les 5 ans à venir, dans le contexte d’une application à venir de la tarification à l’acte ou au forfait dans le cadre de l’article 36, de la mise en place des GHT ? Quelles sont les décisions prioritaires à prendre selon eux ? Enfin, dans quelle mesure agissent-elles pour son développement au sein des établissements hospitaliers de leur réseau ? Chacune des fédérations a accepté de se prêter au jeu de l’interview sur ce thème, réalisée par CATEL lors de son congrès de l’automne, CATEL Paris. Voici un flash back sur les réponses que les fédérations ont apporté à cette occasion.

Confiance de la FHF en la e-santé : « la fiabilité technologique des outils a été démontrée »

Côté FHF, Philippe Domy, Coordonnateur de la plateforme politique de la fédération, a rappelé qu’après avoir émergé de façon assez rapide au sein des établissements hospitaliers, souvent par le biais des outils, la e-santé occupe aujourd’hui une place essentielle dans le monde de la santé. Il a cependant exprimé un décalage de plus en plus fort entre les aspects institutionnels et règlementaires, qui constituent un frein dans l’émergence des pratiques, et l’utilisation des outils sur le terrain, qui sont plutôt accessibles et se déploient.

Pourquoi avoir confiance en la e-santé ? Parce que, selon Philippe Domy, la fiabilité technologique des outils a été démontrée. Il a d’ailleurs indiqué que les malades eux-mêmes ne s’y trompent pas et sont très demandeurs, voire «incisifs» vis-à-vis des professionnels de santé qui n’adoptent pas assez vite ces nouvelles pratiques.

Interrogé sur la décision prioritaire à prendre pour ue la e-santé se développe, la réponse de Philippe Domy s’est faite immédiate : «Il faut régler une fois pour toute l’ouverture du financement ! Il n’y a aucune raison légitime que les professionnels qui portent la télémédecine ne soient pas rémunérés de leurs actes ou de leurs activités, que ce soit par une rémunération à l’acte ou au forfait». Lors de cette interview, la FHF, comme de nombreux autres acteurs concernés par cette question, déplorait en effet ce blocage sur la question du financement et craignait qu’il ne démotive et démobilise les professionnels de santé, alors qu’il y avait une attente forte pour ces pratiques exprimée par les patients.

Vision prospective en cancérologie : Unicancer est «déjà dans la e-santé»

Pour Pascale Flamant, Déléguée Générale de la fédération Unicancer, «la prise en charge en cancérologie et l’e-santé ne vont pas l’un sans l’autre.» Lors de son interview, également réalisée dans les coulisses de CATEL Paris, Pascale Flamant a rappelé que la prise en charge en cancérologie évolue de façon importante, par des soins réalisés de plus en plus souvent en ambulatoire et par un parcours patient de plus en plus long, en raison de l’augmentation de la durée de vie des patients et des chances de guérison.

Ces évolutions, qui sont des indicateurs de tendance pour l’avenir, conduisent Unicancer à considérer plusieurs besoins sensibles, tels que la nécessité de développer les échanges entre la ville et l’hôpital, de développer les bases de données. Il faut aussi former les professionnels de santé aux nouveaux outils pour qu’ils puissent mieux interagir avec les patients informés et connectés d’aujourd’hui.

Pour aller dans le sens de cette vision prospective, Unicancer fait déjà confiance à la e-santé, et s’implique dans ce domaine au travers de plusieurs actions, notamment par le programme ConSoRe. Ce programme de «fouille de données» va permettre des recherches d’informations au niveau local comme entre l’ensemble des établissements même géographiquement éloignés, de développer des programmes de recherche clinique et d’améliorer la décision thérapeutique.

Par ailleurs, Unicancer travaille au développement de bases de données «de vie réelle» ; grâce à ces informations, il va être possible d’apprécier la qualité et le bénéfice à long terme des traitements, ce qui n’était pas le cas auparavant.

Interrogée sur les décisions prioritaires à prendre pour permettre un développement de la e-santé, Pascale Flamant a répondu de façon directe : «Tout d’abord, on a besoin de financements adaptés», condition sine qua non, selon elle, pour le développement des pratiques. La Déléguée Générale d’Uni-cancer a ensuite cité le besoin de sécurité juridique, en particulier la nécessité de régler des questions liées à la responsabilité, et de mettre en place un encadrement juridique adapté aux enjeux de ces nouvelles pratiques.

La FEHAP a «la fibre» pour la e-santé

Pour sa part, le Président de la FEHAP, Antoine Dubout, a expliqué que la e-santé occupe une place majeure dans les réflexions stratégiques de la fédération, en tant que moyen permettant de répondre aux défis actuels de la Santé. Selon lui, il est essentiel aujourd’hui de prendre en charge les individus de façon transversale, et la e-santé y participe avec la numérisation de l’information. Mr Dubout souhaite en priorité que le réseau de fibre optique se développe sur l’ensemble de la France, condition nécessaire, selon lui, au développement des pratiques. Il a également indiqué que la FEHAP souhaite «se lancer dans le remboursement des objets connectés» dans les prochaines années.

Enfin, pour développer la télémédecine, qu’il considère comme un enjeu essentiel, Antoine Dubout souhaite que les contraintes «absurdes» qui bloquent son développement soient levées. Il suggère notamment que la délégation de tâches des médecins vers les personnels soignants se développe.

Pour la FHP : « La télémédecine est un véritable enjeu d’efficience et de différenciation pour nos établissements. »

De son côté, la FHP a produit un ouvrage intitulé « Guide de télémédecine : un enjeu majeur pour l’hospitalisation privée - Pourquoi, comment et pour quelle efficience ? ». Lamine Gharbi, Président de la FHP a clairement mentionné son point de vue et ses objectifs dans son édito : « La relation avec le corps médical est au coeur des engagements de la FHP. C’est dans un partenariat renforcé avec les médecins que le secteur trouve les leviers de son efficience et perpétue son excellence médicale au service des patients. L’un des principaux leviers grâce auquel nous pouvons conforter la place des médecins et garantir notre attractivité est d’investir le champ des innovations de la pratique médicale. Mais comment encourager l’essor de ces innovations, et notamment celui de la télémédecine ? C’est l’un des enjeux stratégiques majeurs auquel le Plan Triennal Stratégique (PTS) dont s’est doté la Fédération doit répondre de manière concrète. Le groupe de travail dédié à la promotion des parcours de soins a identifié la nécessité de réaliser une étude d’opportunité sur le déploiement de la télémédecine. Elle est encore trop peu développée, notamment dans l’hospitalisation privée. Pourtant, il s’agit là d’une opportunité à ne pas laisser passer, car la télémédecine constitue un véritable enjeu d’efficience et de différenciation pour nos établissements. Le guide que nous vous proposons a donc pour objectif de répondre de façon très concrète à vos interrogations sur les aspects organisationnels, les financements mobilisables et les données juridiques et techniques à prendre en compte. Des fiches synthétiques transversales et par domaines vous permettront d’accéder facilement aux informations utiles. Elles détaillent des pistes de réalisation déjà effectives dans des cliniques et hôpitaux privés, qui ont valeur d’exemple. »

Le positionnement des fédérations sur ce sujet de la e-santé et plus largement du numérique en santé, ainsi que les premières actions stratégiques qu’elles ont engagées, sont des pas significatifs en faveur de « l’hôpital du futur ». Toutefois, avec quelques mois de recul, force est de constater que malgré ces efforts, le thème de la santé et de l’hôpital du futur, s’il a bien été évoqué par certains candidats, a globalement trop peu émergé des débats politiques des derniers mois. Reste donc à espérer que le prochain gouvernement s’impliquera significativement en faveur du développement de ces nouvelles pratiques, bénéfiques pour l’ensemble de notre système de santé !

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