Danielle-Toupillier-.jpgL’aventure, c’est l’aventure…

Entretien avec Danielle Toupillier
Directrice générale
du Centre National de Gestion
des Praticiens Hospitaliers et des Personnels de
Direction de la Fonction Publique Hospitalière

Quand on a pu mesurer, ne serait-ce que le temps d’une interview, la passion qui anime Danielle Toupillier, directrice générale du Centre National de Gestion, on comprend aisément la justification du titre de 6èmes grands dossiers de DH ! Son expérience lors de la création de l'Établissement Français des Greffes, avec le professeur Didier Houssin, lui donne une légitimité incontestable à la tête du CNG qui traite de la carrière de 60 000 praticiens et hauts fonctionnaires hospitaliers.

Pour répondre à nos questions, Danielle Toupillier ne cite pas les textes. Elle témoigne : vécu, expérience, conviction et l’enthousiasme ! L’administratif ne peut être que second, presque accessoire. Avec le CNG, on ne « fait » ni dans le réglementaire, ni dans la bureaucratie...Pour elle, l’outil de travail, c’est l’humain ! « Humain »,non comme un leitmotiv mais plutôt une ligne repère, une sorte de fil d’Ariane. L’exigence professionnelle c’est aussi l’attention, l’écoute, la disponibilité, la bienveillance...

Le CNG, c’est la volonté d’une administration nouvelle. Elle ne vient pas seulement des textes qui structurent l’institution, de la loi à la plus modeste des notes de service, elle vient d’une volonté de conjuguer humanisme avec efficience.

La genèse d’une institution d’État

DH MAGAZINE – Que devons-nous connaître de la « préhistoire » du CNG ?

Danielle Toupillier − Avant la création du CNG, les praticiens hospitaliers, les personnels enseignants et hospitaliers (PU-PH)*, les directeurs d'hôpital et les directeurs d'établissement sanitaire, social et médicosocial étaient gérés par le Ministère de la Santé et, plus précisément, par la direction des hôpitaux (DH) devenue direction générale de l’offre de soins (DGOS)… Cette direction était en charge du pilotage des nominations, du déroulement et de la gestion des carrières de l'ensemble de ces professionnels. S’agissant des praticiens hospitaliers à temps partiel, la situation était différente. À cette époque, ils étaient gérés au niveau régional (préfets de région / DRASS).

Quelle a été la phase suivante ?

En 1992, des instructions du Premier ministre de l'époque invitaient les ministères à déconcentrer les activités de gestion vers les services extérieurs de l'État et, pour le Ministère de la santé, vers les DRASS et DASS. Chaque ministère était invité à se concentrer sur ses fonctions régaliennes : définition et pilotage des politiques, publiques, animation et coordination des structures et des réseaux, évaluation des actions conduites au nom de ces politiques et de contrôle. Les services ,déconcentrés devaient gérer les autres missions, par exemple, les autorisations d'activité et d’équipements matériels lourds. De même, la gestion des praticiens hospitaliers et des directeurs de la fonction publique hospitalière ne devait plus relever, en tout cas pas directement, du Ministère de la Santé.

Et, plus concrètement, sur le terrain ?

Jusqu'en 2005, la situation a évolué assez lentement, à l’exception de quelques délégations de gestion, telles que les autorisations d’activité. C’est avec le « Plan Hôpital 2007 » que tout va s’accélérer sous l’impulsion de Monsieur Jean-François Mattéi, Ministre de la Santé, de la Famille et des Personnes handicapées (du 8 juin 2002 au 31 mars 2004 sous le Gouvernement de Jean-Pierre Raffarin). À cette époque, une question se posait : à qui va-t-on confier la
gestion des autorisations d’activités, des équipements et des ressources humaines gérées nationalement ? Les deux premières seront confiées aux ARH puis aux ARS.

Dans cette logique, on aurait pu confier l’ensemble des RH à chaque région puisque les DRASS géraient déjà les praticiens à temps partiel...

Au regard de l’importance de ces missions, une telle solution n'a jamais été envisagée ! En fait, il a été décidé de conserver l'unité de gestion des ressources humaines au niveau central. Ainsi, les praticiens à temps partiel, qui étaient gérés en région, le seront désormais au niveau national, comme les praticiens à temps plein et des directeurs.

Quelles solutions s’avéraient possibles ?

Trois solutions ont été successivement examinées : un Groupement d’Intérêt Public, un Service à compétence nationale et un Établissement public national de l’État. Le GIP supposait qu’il y ait au moins deux partenaires pour signer la convention constitutive. Les ARH avaient été constitués sur ce modèle, entre l’État et l’Assurance maladie. Mais, cette solution n’a pu être retenue pour les ressources humaines gérées par le ministère chargé de la santé. On a donc envisagé un Service à compétence nationale, c'est-à-dire un troisième service au ministère de la Santé (DHOS/DGOS) spécifiquement dédié aux ressources humaines. La solution avait des avantages et des inconvénients. Mais un financement exclusif par l’État n’était pas envisageable ! De plus, la trop grande proximité avec le Ministère ne correspondait pas alors aux attentes ni au souhait du Ministre. L’ambition était de faire gérer les professionnels de l’encadrement supérieur des hôpitaux et établissements sociaux et médicaux sociaux publics par un organisme spécifique tenant compte de leur autonomie ainsi que de la spécificité de la fonction publique hospitalière… Il devait donc s’agir d’un « organisme » dédié restant cependant sous tutelle du ministère.

Alors, qu’envisager d'autre ?cng.jpg

Un Établissement public national de l'État financé par une subvention de l'État (20 %) pour constituer la structure et assurer les dépenses obligatoires des activités relevant de la compétence de l'État. Les 80 % restant sont mutualisés : d’une part, sous la forme d’une dotation forfaitaire de l’assurance-maladie (40 %) et, d’autre part, d’une contribution payée par les établissements de la fonction publique hospitalière, soit 2800 établissements contributeurs, dont environ 1000 hôpitaux...C’est sur cette base que le CNG a été financièrement créé par l’Ordonnance n° 2005-1112 du 1er septembre 2005. Ses conditions d’organisation et de fonctionnement ont été fixées par un décret en Conseil d’État du 4 mai 2007.

Cependant, les médecins contractuels ne sont pas gérés par le CNG...

En effet ! Les médecins contractuels – qui représentent environ 30 % des effectifs médicaux – sont recrutés et gérés localement par les directeurs des établissements qui les emploient. Le CNG gère les praticiens titulaires et en période probatoire (stage après réussite au concours national) soit 70 % des praticiens hospitaliers publics. Toutefois, dans son second contrat d’objectifs et de performance (2014-2016), le CNG doit aussi assurer le suivi statistique des praticiens contractuels, quel que soit leur statut, pour éclairer les pouvoirs publics sur la complétude des temps médicaux à l’hôpital, sans transfert de leur gestion.

Un défi pour l’Administration

À titre personnel, que retirez-vous de cette époque ?

La conviction que, lorsqu'il y a une alliance politique, administrative et syndicale, on peut réellement s’engager dans la modernisation, en confiance. Le CNG a constitué un pari, à la fois audacieux et innovant. Pour lancer une telle opération, créer un établissement tel que celui-ci, l’engagement dans un partenariat équilibré et responsable était l’élément clé. Ce qui m'a le plus fascinée, c'est certainement l'adhésion des communautés institutionnelles et professionnelles à la création et au développement de cette nouvelle structure dont la ,réussite n’était pas assurée d'avance. C'était un vrai pari sur l'avenir et un défi pour l'État. Le CNG est aujourd’hui le résultat de cette alliance !

À vous écouter, cela a été quelque chose de très fort...

Oui, c'était une vraie aventure humaine et professionnelle avec, si j’ose dire, le « luxe » de la liberté. Pendant toutes ces années, les ministres successifs m’ont donné la liberté de choisir mes collaborateurs et d’inscrire notre action – sans grande contrainte – dans la modernité et l’innovation. Tous, depuis la création de l'établissement, nous ont accordé leur confiance et nous ont donné les marges de liberté dont nous avions besoin pour soutenir et accompagner le changement.

Avez-vous pu mettre en oeuvre une politique comme vous l’entendiez ?

J’ai bénéficié et je bénéficie toujours d’une marge de liberté exceptionnelle ! Nos tutelles – Ministère de la Santé - DGOS, DSS (Direction de la Sécurité Sociale), DGCS (direction générale de la cohésion sociale), Direction du budget et Contrôle général économique et financier – sont toujours très à l'écoute… Bien sûr, nous rendons régulièrement compte, ce qui est normal, mais nous participons aussi, étroitement, à la détermination des orientations stratégiques qui sous-tendent les activités du CNG, à travers son Contrat d’objectifs et de performance. Notre conseil d'administration est à la fois très puissant mais aussi toujours très bienveillant. Ce n’est pas fondamentalement différent du conseil de surveillance d’un hôpital mais les acteurs ne sont pas tous les mêmes : représentants de l’État, organisations syndicales et membres désignés par la Fédération hospitalière de France.

Cette liberté qui vous est conférée l’est-elle « intuitu personae » ?

Probablement, mais au-delà de ma personne, il y a la confiance dans l'institution et dans les professionnels de grande qualité qui m'accompagnent dans cette belle aventure, aussi exigeante que passionnante.

À la création du CNG en 2007, avez-vous été recrutée par concours ? Comment s’est opérée la sélection de la future directrice générale du CNG ?

Non, il n’y a eu ni concours ni autre sélection. J’ai été nommée à la demande du ministre de l'époque sur proposition de son directeur de cabinet, et en liaison avec le DGOS. En fait, j’avais préfiguré l'établissement en tant que chef de service, adjointe au directeur de la DHOS. Aussi, le ministre m’a-t-il demandé de poursuivre cette mission et de m'engager dans la continuité et la durée pour maintenir la confiance notamment des professionnels gérés. À vrai dire, j’étais engagée dans d’autres projets à l’époque...

Face à cette proposition, avez-vous hésité ?

Hésité ? Je dirais plutôt que j'ai réfléchi : ce challenge était très lourd, très difficile... Cependant, j’avais déjà eu, quelques années auparavant, une première expérience de la création d'un Établissement public national de l'État ; celle de l'Établissement Français des Greffes devenu l'Agence de biomédecine. Cela avait été une expérience extraordinaire aux côtés du Pr Didier Houssin...

Avec le CNG, la possibilité m’était offerte d’une nouvelle expérience comparable. C’était une nouvelle opportunité professionnelle qui m’a obligée à réfléchir mais pas trop longtemps (rires).

Quels sont les moyens du CNG ?
Le CNG compte 119 collaborateurs en 2014 et 117 en 2015. Il y a deux ans, le Quotidien du Médecin avait rédigé un article intitulé : « Le CNG super DRH » en s’étonnant du nombre limité des personnels du CNG au regard de ses missions et de ses responsabilités.

Qui sont les hommes et les femmes du CNG ?

Au CNG, on trouve des personnes venant d’horizons variés, comme en témoignent les informations publiées sur notre site. L’encadrement supérieur compte trois administrateurs civils, un administrateur territorial, trois directeurs d’hôpital, quatre avec moi, et un professeur d’université-praticien hospitalier. L'encadrement intermédiaire est composé d’attachés principaux ou de contractuels de haut niveau. Les professionnels du CNG sont, soit des fonctionnaires d'État, hospitaliers ou territoriaux détachés sur contrat ou mis à disposition contre remboursement, soit des personnels recrutés directement sous contrat, avec une expérience en secteur public ou privé ou en premier emploi.

Comment avez-vous recruté les premiers collaborateurs du CNG ?

La première vague des collaborateurs du CNG est venue du ministère de la santé, de la DHOS/DGOS en particulier. Elle a compté beaucoup « d'aventuriers », qui auraient pu poursuivre leur carrière au sein de l’administration centrale, mais qui ont choisi de nous accompagner dans l'aventure. Ils ont été les pionniers d'une institution originale dans ses missions et activités. Ils ont activement participé à sa création du CNG et contribué à son développement. Ils ont mobilisé leurs connaissances et leur savoir-faire au service de l’établissement. Ils étaient venus pour nous aider ! Beaucoup, depuis 2007, ont pris leur retraite, d’autres ont réussi des concours... Il reste près de 30 % de cette première génération toujours en fonction. Je trouve que, pour un fonctionnaire, agent de l'État, hospitalier ou territorial, c’est une magnifique aventure !

Nous nous vîmes 60 000 en arrivant au port

En 2007, le CNG gérait 40 000 professionnels : praticiens hospitaliers et directeurs. 7 ans plus tard, nous en sommes à 60 000...

Effectivement. En 2007, le CNG gérait 34 000 Praticiens Hospitaliers à temps plein toutes disciplines confondues et 5 300 directeurs. L’évolution du CNG jusqu’à aujourd’hui s’est faite, si j’ose dire, par accrétion. À partir du premier janvier 2009, nous avons pris en charge les Praticiens Hospitaliers à temps partiel soit environ 6 000 praticiens supplémentaires. En juillet 2010, le CNG intègre les 900 Directeurs des soins. En 2012, ce sont 4 500 Professeurs des Universités - Praticiens Hospitaliers et 2 000 Maîtres de Conférences des Universités - Praticiens Hospitaliers (PU-PH et -MCU-PH) qui rejoignent le CNG pour la gestion hospitalière de leur activité...

Pourquoi les Directeurs des soins ?

La gestion des directeurs des soins était assurée directement par les hôpitaux eux-mêmes. Mais, depuis la loi HPST, ils sont membres de droit du directoire... Ils font partie de la gouvernance interne de l'hôpital. La décision de faire d’eux le troisième corps de direction de la fonction publique hospitalière est à la fois cohérente et légitime.

En plus de la gestion des trois grands corps, le CNG a accumulé des missions « annexes » ? Lesquelles ?

Tout n’était pas écrit à l’avance lors de la création du CNG. Des missions supplémentaires nous ont été confiées. On peut citer la prise en charge des contrats d’engagement de service public avec les étudiants et les internes en médecine ou encore le fonctionnement de 44 commissions nationales d’exercice pour des personnels médicaux à diplôme hors Union Européenne !

Nous avons beaucoup parlé des praticiens mais le CNG est-il concerné par le futur des étudiants en médecine et des internes ?

C’est, bien évidemment, une préoccupation du CNG... L’État propose aux étudiants en médecine (à partir de la deuxième année) ainsi qu’aux internes de signer un Contrat d’Engagement de Service Public en vue d’exercer dans une zone médicalement déficitaire à l’issue de leurs études. En contrepartie, ils bénéficient d’une rémunération mensuelle de 1200 € bruts, versée par le CNG jusqu’à l’obtention de leur diplôme. Ce contrat allège les charges des familles ou permet aux étudiants de ne pas exercer d’activités accessoires pour financer leurs études. Ce dispositif a démarré l'année universitaire 2010-2011. À ce jour, 800 étudiants ou internes en médecine et étudiants en odontologie ont signé un CESP.

Et la contrepartie ?

Elle est légitime. Une fois leur diplôme de spécialité acquis et pour une durée égale à celle pendant laquelle ils ont perçu des allocations, ils ont l’obligation d’assurer leur activité dans des lieux d'exercice où l'offre médicale est insuffisante, où la continuité de l'accès aux soins est menacée. La liste de ces lieux d’exercice est arrêtée par le directeur général du CNG sur proposition des directeurs généraux d’ARS. Bien sûr, le système a ses limites me direz-vous, surtout pour des spécialités très prisées, comme la radiologie par exemple. Pourtant, de futurs radiologues n’ont pas hésité à signer de tels engagements. Ce ne sont sans doute pas les plus nombreux mais, en définitive, le système s’avère plutôt efficace. À ce jour, 47 médecins qui ont bénéficié de ce dispositif sont déjà « installés » sur des lieux d’exercices ciblés par les ARS. C’est, bien sûr, un des moyens de lutter contre les « déserts médicaux ».

Et les inconvénients ?

Pour le moment, ils sont très limités. Seuls quelques rares étudiants ont renoncé à leur contrat. Chacun peut se désister à tout moment mais à condition de rembourser le montant des allocations perçues, remboursement assorti d’une pénalité. Ce qu’il importe de souligner, ce sont les inégalités infrarégionales qu’on évaluait mal. Dans certaines parties d’un territoire, il existe d’importantes zones de déficit médical même si, globalement, le nombre de praticiens paraît suffisant. On pense, par exemple, au sud-est. C’est ainsi que plusieurs responsables de régions « inattendues » nous ont sollicités dans le cadre de ce dispositif contractuel. C'est très important de disposer d’un tel système de régulation.

Quelle est votre analyse s’agissant de la démographie médicale ?

Le nombre de médecins en France a beaucoup augmenté et notamment dans les hôpitaux publics. Une rétrospective sur la période 2002-2012 montre, sur 10 ans, une augmentation de + 40 % des praticiens gérés par le CNG. Toutefois, il ne s’agit pas de créations nettes d'emplois. Sans doute de nombreux contractuels ont-ils été remplacés par des praticiens hospitaliers. Mais il y a, globalement, une augmentation du nombre de praticiens...


N’y a-t-il pas une contradiction avec le Numérus clausus créé en 1979 ?

Pour les médecins en formation, le « numerus clausus » était tombé à 3 500 étudiants en médecine dans les années 1990, nous en sommes à 8 000 et nous devrions passer à 10 000... Mais, dans le même temps, nous allons enregistrer de très nombreux départs. Dans le rapport d’activité 2009 du CNG, une projection des départs à la retraite montre qu’environ 40 % des praticiens seront atteints par la limite d’âge d'ici les années 2020/2022. Et dans certaines spécialités, le pourcentage sera encore plus significatif. Ce tendanciel fort est identique d’ailleurs à celui observé chez les directeurs de la fonction publique hospitalière...

Des concours au coaching

La gestion des concours en constitue une part importante...

C’est, en effet, une activité majeure pour le CNG : 20 concours nationaux (12 médicaux, 8 administratifs), près de 22 000 candidats et plus de 1 400 membres de jury... C’est aussi une mobilisation considérable avec une équipe très réduite. Et certains concours s’étalent sur plusieurs mois. Pour les internes en médecine, en pharmacie et en odontologie, les opérations durent du mois de mai au mois de septembre...

Carrière et Concours sont des fonctions « traditionnelles » mais le CNG va plus loin…


Nous avons d’autres missions, dont « l’accompagnement personnalisé des parcours professionnels » des praticiens et des directeurs. Nous avons, de facto en quelque sorte, inventé un « modèle » particulier… Cet accompagnement peut être assuré dans le cadre de la « recherche d’affectation » qui positionne le professionnel auprès du CNG, lequel le rémunère et le gère. Il est pris en charge par les conseillers en développement (coachs qualifiés) et bénéficie de leurs conseils et soutien. Les professionnels placés en recherche d’affectation assurent notamment des missions, des intérims, effectuent des stages et suivent des formations jusqu’à leur repositionnement professionnel conforme au projet personnalisé qu’ils ont défini avec leur coach.

Le coaching reste une notion un peu floue, on y met ce que l’on veut...

Sans doute, mais c’est aussi un outil souple, adaptable... Nos formules de coaching évoluent : on va du coaching individuel au coaching par équipe ou collectif. Cette évolution est liée à une demande de Madame la Ministre pour soutenir un établissement hospitalier dans une situation difficile, en accord avec la direction et les praticiens et qui vient en appui de l’ARS. Plusieurs ateliers collectifs ont été constitués sur des thèmes comme « l’approche réseau », « le développement professionnel », « le partage d’expérience » et « le co-développement ». Ces modes opératoires sont appréciés et, je le crois, efficaces.

Cela semble assez proche de ce que fait l’ANAP...

C’est différent mais très complémentaire. L’action de l’ANAP porte sur l’organisation et le fonctionnement des activités et des structures. Le CNG accompagne, quant à lui, les femmes et les hommes en quête de changement ou en situation délicate voire difficile. Nous avons déjà des coopérations avec l’ANAP, elles devraient se diversifier et s’amplifier dans ce domaine à partir de 2015...

Quels sont les résultats de cette nouvelle méthode ?

Le coaching constitue l’un des outils importants de nos dispositifs de soutien et d’appui. Depuis 2008, le CNG a accompagné 1 000 professionnels. L’équipe chargée de l’accompagnement se compose de six coachs, dont le cadre de cette unité spécialisée... Certes, ces moyens restent encore modestes mais nous nous efforçons de les optimiser...

Cela implique un travail relationnel très important...

Tout à fait. Chaque année, nous recevons plusieurs centaines de praticiens et directeurs qui viennent faire un point de carrière et auxquels nous pouvons proposer une gamme de conseils et de soutien qui vont du bilan de carrière, de compétence, aux orientations professionnelles à visée « promotionnelle » ou de reconversion...

En quoi tout cela est-il spécifique par rapport à l’administration « classique » ?

Le CNG poursuit et intensifie la modernisation des ressources humaines pour les professionnels dont il a la charge. Ainsi, s’agissant de la gestion des praticiens et des directeurs, nous allons développer des « viviers de potentiels et de hauts potentiels ». Ils correspondent à des emplois supérieurs (directeurs généraux de CHU/CHR, DG-ARS…), emplois fonctionnels (chefs ou adjoints), responsabilités de pôles (HU et PH)... Nous essayons de repérer les parcours professionnels de qualité... Lorsque les candidats postulent, nous étudions leur parcours professionnel pour identifier les potentiels ou hauts potentiels susceptibles d’accéder aux chefferies d’établissement ou emplois d’adjoint de haut niveau et emplois supérieurs. Tout ce travail de fond n’est pas sans importance, vous vous en doutez.

Tout cela n’est pas totalement original... Où est la nouveauté ?

La nouveauté, ce sont les techniques de repérage. Aujourd’hui, nous avons une approche très personnalisée, ,presque du traitement « à la dentelle ». Il faut que nous acquérions, au sein de notre structure, des techniques
de repérage plus systématique. C’est cette voie que nous allons développer dès 2015, que le professionnel vienne nous solliciter ou pas. Nous devons, à la fois, repérer les potentiels et les hauts potentiels et, en même temps, donner envie au plus grand nombre de professionnels de s’inscrire résolument et librement dans cette démarche à encourager.

C’est quand même la décision de l’individu qui est déterminante...

Bien sûr... Pour autant, même sans initiative, certains professionnels peuvent être repérés par le CNG ou signalés par le DG-ARS ou le préfet de département / DDCS, par des représentants institutionnels (chefs d’établissement, président de la CME..), ou des organisations syndicales, ce qui est valorisant pour eux. Mais dans tous les cas, cela suppose leur accord express pour s’inscrire dans la démarche de mobilité. C’est aussi l’occasion de promouvoir des femmes parce que le temps est aujourd’hui à la parité. Mais, ce qui est fondamental, c’est leur motivation.

Quels sont les profils ?

Certains ambitionnent très tôt d’être chefs d’établissement, souvent dès la fin de leur formation à l’EHESP. Cela leur permet de graduer leur parcours professionnel. À l’inverse, des directeurs adjoints ne pensent à une chefferie qu’après plusieurs années d’exercice. C’est souvent le cas des femmes qui, il est vrai, sont souvent tributaires de leur situation familiale. C’est généralement vers 37-38 ans qu’elles se posent la question de leur légitimité à accéder à de telles responsabilités. Leurs collègues hommes s’en estiment capables dès 30-32 ans. En fait, les hommes disent : « Je suis ou je me sens légitime » et les femmes demandent : « Pensez-vous que je sois légitime ? »

Tous les directeurs n’ont pas vocation à être chefs d’établissement...

Non, bien sûr. L’objectif n’est pas de pousser les directeurs adjoints à devenir chefs d’établissement : mais de les convaincre qu’ils ont aussi la possibilité d’enrichir la palette de leurs talents sur divers autres postes pour dynamiser
leur parcours professionnel s’ils le souhaitent. En quelque sorte, le CNG propose, le directeur dispose ! Et ses attentes guident nos propositions.

Peut-on encore commencer sa carrière directement comme chef d’établissements ?

S’agissant des directeurs d’hôpital, les postes de chefs d’établissement ne sont plus proposés à la sortie de l’EHESP. Il en va de même des directeurs qui accèdent à la fonction par la voie du « tour extérieur ». Il s’agit de cadres venant des trois fonctions publiques (état, territoriale et hospitalière). On leur propose d’abord un poste de directeur adjoint en considérant qu’ils changent de métier. Par contre, les directeurs d’établissement sanitaires, social et médico-social (D3S) le peuvent dès leur sortie de l’EHESP, le plus souvent dans de petits établissements.

Peut-on « rapprocher » les fonctions de directeur d’hôpital chef d’établissement et de directrice générale du CNG ?

Nous sommes dans un univers qui doit associer plusieurs mondes : politique, médiatique, institutionnel, médical, administratif, technique, syndical... On est, en permanence, dans le dialogue social, la concertation, la négociation, la médiation et la conciliation. Nous devons prendre en compte les grands enjeux institutionnels, soutenir les évolutions du système, accompagner des professionnels, gérer avec rigueur et agir avec discernement et, autant que possible, avec tact et mesure. Ce n’est pas fondamentalement différent dans un hôpital, mais on est dans « un univers d'État » ce qui modifie sensiblement les perspectives.

Sprint ou marathon

À vous regarder et à vous entendre parler, il vous reste encore beaucoup d’énergie...

Oui, je confirme (rires). Il faut toujours être optimiste quoi qu’il arrive et faire confiance ! C’est une absolue nécessité pour aller de l’avant dans un univers aussi exigeant que passionnant… Il ne faut pas compter son temps, faire preuve d’une disponibilité exceptionnelle, un peu hors normes. Le travail du CNG, la « matière » dont il a la charge, c’est « l’humain ». C’est sa force, c’est sa fierté !

Comment rester sereine face aux exigences professionnelles ?

Je me donne pour exigence de faire face aux missions et aux responsabilités qui m’ont été confiées avec les moyens dont je dispose. Je ne ressens aujourd'hui rien qui soit insurmontable, ni même excessif, parce nous disposons des marges de liberté nécessaires. Ma seule contrainte « insoutenable », c’est celle du temps que nous devons, individuellement et collectivement, consacrer à notre mission. L’obligation que je me fixe est simple : assumer la dimension humaine de l’institution, mobiliser nos équipes dans le respect et la confiance et assister, aussi correctement que nous le pouvons, les professionnels dont nous avons la charge. Le temps est-il suffisant pour « porter » tout cela ?

Burn-Out ?

Ah ! Non, non (éclat de rire). Rassurez-vous, je ne suis sujette ni à l'appréhension ni aux « blocages psychologiques ». Pas de burn-out donc ! Comme ancienne sportive, j’ai été formée à la cohésion d'équipe et à l'endurance :  marathon et sprint en même temps (rires). Je travaille dans cette double dimension qui n’est paradoxale qu’en apparence et, qu’en tous cas, je m’efforce de concilier. En revanche, il ne me reste que fort peu de temps pour ma famille et moi-même. C'est sans doute là que se situe, comme pour beaucoup d’entre nous, la limite de mon exercice.

Comment jugez-vous votre bilan ?

Nous ne réussissons pas tout. Nous disposons encore de marges d’amélioration. Nous nous efforçons de progresser chaque année davantage et faisons le maximum pour honorer notre mission au service de la fonction publique hospitalière. Nous sommes en permanence à l’écoute des attentes et des besoins des institutionnels et des professionnels que nous gérons et, si possible, nous les anticipons, nous participons aussi à la modernisation et à l’adaptation du système. Nous développons progressivement et favorisons autant que possible la mise en place d’une véritable GPEC des corps que nous gérons, notamment par l’analyse fine des données statistiques et démographiques. Nous engageons des partenariats avec les différents acteurs intervenant sur des champs complémentaires (CNOM, ANAP, ATIH, EHESP, ANFH et FHF…). En interne, nous avons mis en place un système de management par la qualité afin de renforcer notre performance. Ce sont là autant d’investissements dans lesquels nous voulons voir les gages de succès futurs.

Quelle synthèse pouvez-vous tirer de ce très long entretien ?

De notre échange, je soulignerais volontiers le mot : « considération ». Il traduit à la fois l'attention, la bienveillance, mais aussi l’exigence professionnelle comme l’éthique. La fonction de gestion des ressources humaines est un des éléments majeurs et moteurs qui fait grandir et améliorer notre système... S’il est bien dans son cadre d'exercice, un professionnel donne le meilleur de lui-même pour la cause qu'il soutient. Au CNG, nous avons une conviction partagée qui donne tout le sens à notre action : nous travaillons pour l'humain et avec l'humain.

C'est du Nietzsche : « Humain trop humain » !

Exactement !

Autorisations d’exercice

On ne le sait pas toujours : les procédures d’autorisations nationales d’exercice des médecins, pharmaciens, odontologistes et sages-femmes, titulaires d’un diplôme hors Union Européenne sont confiées au CNG. Celui-ci organise les épreuves de vérification des connaissances de ces
différents professionnels – plus de 5 000 candidats se présentent à ces épreuves chaque année – et instruit les dossiers que les intéressés peuvent ensuite présenter devant les 44 commissions nationales d’autorisation d’exercice correspondant aux différentes disciplines et spécialités. Ces commissions donnent ensuite un avis au vu duquel le ministre chargé de la santé autorise ou non le professionnel à exercer la médecine en France. En 2012, plus de 1 600 dossiers ont été examinés à ce titre.

Personnels gérés par le CNG

  • 41 765 Temps plein
  • 5 724 Temps partiel
  • 4 530 Professeurs des Universités
  • 2 162 Maîtres de conférences des Universités
  • 54 181 PRATICIENS HOSPITALIERS
  • 3 211 Directeurs d'hôpital
  • 1 865 Directeurs d'établissement sanitaire, social et médico-social
  • 830 Directeurs des Soins
  • 18 Conseillers Généraux des Établissements
  • de Santé
  • 5 924 DIRECTEURS

60 105 au total

Les chiffres clés du CNG

Moyens

  • 119 professionnels
  • 67 contractuels
  • 42 fonctionnaires de l’État
  • 14 fonctionnaires hospitaliers
  • 2 fonctionnaires hospitaliers
  • 4 départements
  • Budget : 58 M€ (2013)

Concours médicaux

  • 12 concours
  • 19 341 candidats
  • 1300 membres du jury

Concours administratifs

  • 8 concours
  • 2100 candidats
  • 230 membres du jury