CHU NicesPhotos © G. Robiquet, S. Demailly, Laurent Guiraud, J.P. Deya, Sophie Boulet, DR - CHU de Nice - Montage : B. Courcot

CHU de NICE

 


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Une visite Promenade des Anglais

Nous nous intéressons aujourd’hui au CHU de Nice qui a été classé 16e, parmi les 50 meilleurs hôpitaux français, selon le palmarès du magazine Le Point réalisé en août 2013. L’établissement recense 1 757 lits et places. L’année 2014 est importante pour le CHU de Nice puisque l’établissement ouvre 2 sites : Institut Claude Pompidou (inauguré en mars) et Pasteur 2, 81 000 m2 prévu pour la fin d’année.

Nous avons demandé aux dirigeants de cet hôpital universitaire de nous parler des projets de développement. Emmanuel Bouvier Muller, Directeur Général, a rappelé que le budget d’exploitation du CHU de Nice avait retrouvé l’équilibre en 2013 et avait même affiché un excédent de 600 000 e. Pour atteindre ce résultat, à savoir un budget équilibré et un bilan sain, un plan de retour à l’équilibre structurel a été mis en place en 2007 et a donc nécessité six ans d’efforts pour rattraper l’important déficit de l’établissement.

Pour que ce plan réussisse, Emmanuel Bouvier Muller a jugé indispensable de s’entourer d’une équipe solide pour démultiplier son action et, deuxième point, d’instaurer une union sacrée avec le corps médical.

La réussite de ce plan est passée également par la mise en place d’une vraie synergie médicale, administrative et universitaire : Emmanuel Bouvier Muller a ancré cette synergie en parfaite osmose avec le président de la CME, le Pr Philippe Paquis, et le Doyen de la Faculté de Médecine, le Pr Daniel Benchimol auquel a succédé le Pr Patrick Baqué.

Toutefois, revenir à l’équilibre ne doit pas se traduire par le sacrifice des investissements prévus et, par conséquent, les investissements majeurs ont été maintenus tout au long de ces 6 ans : Pasteur 2 (320 millions d’euros), l’Institut universitaire Face et Cou (25 millions d’euros) le projet Institut Claude Pompidou (21 millions d’euros) ; enfin, l’acquisition d’équipements biomédicaux (5 millions d’euros par an).

 


 

Retour à l’équilibre et instauration de la confiance

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Emmanuel Bouvier Muller, directeur général du CHU de Nice

 

DH MAGAZINE – Le CHU de Nice avait engagé un Plan de Retour à l’équilibre fin 2007, a-t-il porté ses fruits ?

Emmanuel BOUVIER MULLER − Le budget d’exploitation du CHU de Nice est à l’équilibre en 2013, et même en excédent de 600 000 €. Cet équilibre est structurel. Il a été retrouvé difficilement après six années de plan de retour à l’équilibre. C’est-à-dire que notre budget est équilibré, toutes provisions faites, provisions réglementées, ce qui signifie que le bilan est sain.

Je peux dire qu’avant, cet hôpital avait peut-être une dotation qui était supérieure à ce que lui octroyait la T2A, puisque le déficit s’est révélé, une fois le passage en T2A, à 50 %. L’établissement avait approché le déséquilibre et s’est retrouvé en déficit de façon très forte et brutale fin 2007. Les recettes n’étaient pas du tout à la hauteur des dépenses. Après, c’est l’éternel débat : est-ce qu’il n’y avait pas assez de patients ou est-ce qu’il y avait trop de charges ?

 

Comment avez-vous fait basculer la situation au vert ?

En fait, c’est un ensemble. Quand on est dans un établissement qui est à ce point déficitaire, on n’a pas une touche sur laquelle on appuie, ça n’existe pas. Il y a tout un ensemble de touches, un ensemble de choses à faire. La première de ces choses, c’est de faire un bilan et de savoir pourquoi : pourquoi ça ne marche pas, pourquoi on se trouve dans cette situation. La seconde, c’est évidemment d’apporter des remèdes à ce qui ne fonctionnait pas. La première chose qui a été faite, après le bilan, c’est de créer une « équipe de combat ». Derrière ce mot un peu barbare, un peu guerrier, se cache la recréation d’une équipe avec un esprit, avec une envie de vrai collectif. Cette envie de jouer collectif, c’était pour moi, la première des sauvegardes. Un homme seul ne peut rien faire. Il n’y a pas de recette miracle et les hommes providentiels n’existent pas. Il y a, me semble-t-il, des circonstances, et puis après des hommes et des femmes qui agissent au sein de ces circonstances. Deuxième chose : il fallait créer avec le corps médical, une union sacrée. Ce sont toujours des termes guerriers malheureusement, mais cette union sacrée était nécessaire. Toujours pour la même raison, c’est que l’union fait la force et que la désunion fait la faiblesse. Si on est divisé, on ne peut pas surmonter ces difficultés. Donc, il fallait créer un noyau inséparable, indéfectible. Ce n’est pas toujours facile, car on ne décrète pas d’un seul coup que l'on va faire quelque chose avec des gens contre leur avis. Il faut obtenir leur avis, gagner leur confiance. Il faut savoir exposer son rôle, savoir respecter le rôle des autres. Ensuite, il faut savoir faire fonctionner l’ensemble avec harmonie. C’est en respectant les gens que l’on arrive à avancer. Je pense que dans la manière dont cette opération a été menée, la chance a joué. Je me suis bien entendu avec mon président de CME, car c’est quelqu’un qui a beaucoup de valeur, qui a envie que cela évolue. Je me suis bien entendu également avec le Doyen, parce que c’est quelqu’un qui a une forte implication niçoise. Et à trois, même si nous n’avons pas toujours été d’accord, au moins nous avons débattu des vrais problèmes. Et nous avons réussi à mettre en place une vraie synergie médicale, administrative et universitaire.

 

Financiarisation, retour à l’équilibre… ce vocabulaire est-il rentré dans les moeurs auprès des médecins ?

dessin-niceAu début, pas du tout. J’ai fait une quinzaine ou une vingtaine de réunions avec les personnels, les médecins pour expliquer et je suis parti de très loin. Je suis parti de la création de la Sécurité Sociale pour faire comprendre sur quel chemin on était et vers où on allait. Et, entre la création de la Sécurité Sociale en 1946 et finalement la prise de pouvoir par les grands groupes financiers internationaux, il fallait choisir. Moi je ne suis pas pour que dans notre pays, il y ait des hôpitaux qui soient réservés à ceux qui ont de l’argent. Je suis pour un service public ouvert à tous et financé par tous. Et, à ce moment-là, cela voulait dire que nous devions obligatoirement ne pas dépenser plus que la collectivité pouvait nous donner. C’était le coeur du sujet : si la collectivité nous donnait 100, il fallait dépenser 100 et pas plus.

Voilà le message que j’ai défini au début, c’est un message de simplicité, de vérité, de franchise et de courage.

Après il fallait la confiance de l’ensemble des acteurs, c’est-à-dire la municipalité, le conseil général, les collectivités territoriales, mais également la confiance du corps social de l’hôpital, à savoir l’ensemble des 8 000 agents de l’établissement.

Et pour arriver là, cela a été, comme je le disais tout à l’heure, énormément de communication dans laquelle je me suis beaucoup investi de façon à ce que chacun connaisse la trajectoire prévue. Et enfin, une fois que l’on a fait tout cela, c’est un plan qu’il faut suivre, un plan de retour à l’équilibre. Pour dire : « Voilà le chemin que l’on va parcourir », j’ai donné les raisons du chemin, j’ai créé les conditions de la bonne avancée sur le chemin et, ensuite, je mesure l’avancement sur ce chemin tout au long du temps.

 

La confiance est-elle arrivée dès la première année ?

CHU-Nices-img2Dès la première année, les premiers résultats ont montré que c’était possible. Nous ne savions pas si nous irions tout au bout de la démarche, mais c’était possible, car les résultats étaient encourageants. Donc, cela renforce la confiance. Et puis, si on ne fait pas de la langue de bois, tout ce que l’on a annoncé devient de plus en plus crédible. C’est pour cela aussi que je parlais tout à l’heure d’ego et, quand il y a quelque chose qui ne marche pas, il faut avoir l’humilité de reconnaître : « Ça ne marche pas, on change ! » On modifie. Et cela renforce la crédibilité de celui qui reconnaît que cela ne fonctionne pas. Et cela renforce la confiance.

J’ai cherché à faire en sorte que les personnes nécessaires à l’action soient bien informées et au bon moment. Les chefs de pôles, les cadres supérieurs de pôles et leurs assistants de gestion, l’équipe de direction, la délégation à la recherche clinique, la Faculté de Médecine sont des professionnels auxquels il fallait apporter toutes les informations systématiquement, en temps réel, de façon à ce que les équipes ne se sentent jamais déconnectées de l’avancement et de la dynamique en cours. Avec les bonnes informations au bon moment, on prend les bonnes décisions. Et cela va de pair avec la délégation : il faut laisser les gens faire leur métier et avoir confiance.

 

Quels ont été vos choix financiers structurants ?

À mon arrivée, Il y avait plusieurs projets en discussion. J’ai dû faire des choix pour ne conserver que ceux dont on entendait qu’ils participent à un moment donné au retour à l’équilibre, c’est-à-dire des investissements qui allaient être productifs. Le grand projet Pasteur 2 qui était amorcé et qui doit permettre de restructurer les plateaux techniques est et ouest du CHU ; l’Institut Universitaire Face et Cou mené conjointement avec le Centre Antoine Lacassagne ; l’institut Claude Pompidou pour Alzheimer, pour lequel nous avions un engagement très fort de la Fondation Claude Pompidou qui apportait au départ 4 millions, puis 10 millions d’euros sur les 21 millions d’investissement. Son inauguration a eu lieu le 10 mars cette année.

Bien entendu, nous n’avons pas sacrifié l’équipement, parce qu’un CHU se doit d’être à la pointe en termes d’équipements biomédicaux de pointe.

 

Cela veut-il dire que désormais vous n’allez plus investir beaucoup ?

Je vais investir modestement, mais je pense, à titre personnel, que les hôpitaux aujourd’hui sont en difficulté pour assurer une politique de renouvellement de leurs actions. Ils ne peuvent pas le faire seuls. Les tarifs ne comprennent pas les à-coups d’investissements comme la création d’un hôpital. Aujourd’hui, même un hôpital qui fait 550 millions de budget est incapable de pouvoir assumer seul la construction d’un bâtiment de 400 millions. On ne peut pas dégager ces sommes.

 

La santé française est-elle trop chère ?

Non ! Mais on prend le problème par le bout qui me semble ne pas être le bon : je veux tout, je ne veux jamais être malade, je veux être à moins de 50 km ou 30 min d’un centre hospitalier, je veux des hélicoptères pour me transporter, je veux avoir des hôpitaux hauts de gamme, je veux vivre vieux, je veux être vieux et en bonne santé, et quand je suis dépendant, je ne veux pas payer. Je ne veux pas qu’on augmente mes cotisations de Sécurité Sociale, je ne veux pas qu’on fiscalise l’aide sociale, je ne veux pas payer pour tout cela.

C’est contraire au bon sens, cela s’appelle le paradoxe, et ce n’est pas le regard que l’on doit jeter sur la santé quand on est responsable d’une haute institution. Il faut avoir des ambitions mais en périodes difficiles, cela passe obligatoirement par des choix et des sacrifices pour que les ambitions restent soutenables.

Donc, je raisonne de la manière suivante : combien la collectivité peut-elle mettre sur la table ? C’est le budget de la Sécurité Sociale et le budget de l’assurance maladie. Et, à partir de ce moment-là, on dit : « On ne dépensera pas plus que ça. » Charge ensuite aux professionnels de la planification et de la stratégie, de dire : « Comment faire, avec les finances disponibles, pour obtenir le meilleur et rester le plus haut possible dans la prestation médicale ? » Cela signifie faire des restructurations, fermer les structures qui ne rendent pas les services attendus, mettre un frein à la non pertinence des actes, éviter les abus, favoriser les conditions générales de bonne santé pour éviter la maladie… en un mot, mener toutes ces actions pour dégager les ressources permettant de réaliser ce qui coûte beaucoup, la haute technologie et la médecine de pointe.

 

Quels sont les points forts et les points faibles du CHU ?

Nous n’avons pas de chirurgie cardiaque. Nous avons une pédiatrie unifiée, bicéphale avec le privé, c’est un point faible pour lequel il y a des perspectives d’avenir qui sont meilleures. Nous avons sans doute une réforme à faire de la psychiatrie universitaire qui est petite dans cet établissement, et c’est un autre point faible.

S’agissant des points forts, toujours en santé, nous avons des pôles forts, structurés qui fonctionnent très bien. Nous avons une maternité de niveau 3. Nous avons une structuration de la recherche qui est bonne : par contre, dans ce domaine, nous nous apercevons que nous nous situons dans les CHU moyennement chercheurs. Or, aujourd’hui, on sent bien que pour être présent en recherche, il faut avoir une taille critique et cette taille critique n’est pas atteinte à Nice. Je ne suis pas certain que l’on puisse y parvenir. Et enfin, nous sommes isolés entre frontière, mer et montagne, Nous sommes dans une région où il y a deux CHU, Marseille et Nice et à l’extrême sud est du territoire national.

 


 

Un deuxième projet médical
pour le président de la cme

Philippe Paquis

 

Le président de CME doit harmoniser tous les pôles de l’établissement et faire en sorte que chaque pôle ne soit pas un État dans l'État

 

Entretien avec
Pr Philippe Paquis,
Président de la CME

 

DH MAGAZINE – Quel est le projet médical du CHU de Nice ?

Philippe Paquis − Le projet médical du CHU de Nice est finalisé pour les cinq prochaines années, sachant que pour ma part, ce sera mon deuxième projet médical. Le bilan des précédents est mitigé puisque nous avons pris un retard considérable sur la restructuration du CHU en raison de problèmes liés au chantier du nouvel hôpital Pasteur 2. Les objectifs du précédent projet médical n'ont donc pas pu être finalisés, ainsi le nouveau projet reprend un certain nombre de points et en particulier toute l'organisation du nouvel hôpital Pasteur 2. C'est déjà un grand défi. Pasteur 2 impacte les urgences, la réanimation, le pôle locomoteur, le pôle neurosciences, le pôle uronephrologie et bien entendu tout le plateau technique.

Après, il faudra définir également comment vont se décliner les opérations de restructuration à l'hôpital L’Archet, qui est le deuxième site important du CHU. Nous avons des impératifs liés au CPOM, en réanimation en particulier, où il nous faut réunir sur ce site la réanimation médicale et la réanimation chirurgicale.

Parallèlement, il y a le devenir de la gynécologie obstétrique, puisque nous poursuivons le projet du centre femme - mère - enfant sur le site de Lenval. Évidemment, l'organisation structurelle de L’Archet va dépendre de la vitesse et de la manière dont va s’élaborer le départ du service de gynécologie-obstétrique.

Le projet médical des cinq prochaines années est donc extrêmement lié, en tout cas sur ses grandes lignes, au projet structure du CHU qui, lui, a été retardé.

Ensuite, il y a bien évidemment tous les éléments qui construisent un projet médical, c'est-à-dire un projet de disciplines et de filières : nous avons organisé à peu près 80 interviews de groupes. Certaines disciplines avaient des projets qui pouvaient être communs comme en microbiologie. Tous ces groupes ont donc travaillé avec le consultant Kurt Salmon. Cela a permis de décliner le projet médical des spécialités composant le CHU.

Certaines orientations restent en discussion, en particulier la chirurgie cardiaque qui nécessite une collaboration avec l’Institut Arnaud Tzanck dans la mesure où l’autorisation n’est donnée que sur un seul site dans l’est PACA.

 

Combien escomptez-vous accueillir d'urgences à Pasteur 2 ?

CHU-Nices-img380 000 par an… Le nouveau service des urgences permettra d’améliorer la prise en charge des patients : qualité d’accueil, circulation des brancards et des personnels, logique de fonctionnement, etc… Les disciplines essentielles à la prise en charge des polytraumatisés comme la neurochirurgie, la chirurgie thoracique et l'urologie qui étaient avant, situées sur des sites distincts, générant des problématiques de prises en charge de certains malades, seront présentes sur le site. L’organisation générale n’était pas harmonieuse. Tout cela va être solutionné par le regroupement sur Pasteur 2.

 

Il y a combien de pôles au CHU de Nice ?

Aujourd'hui, il y a 15 pôles dont 5 transversaux sans compter la pédiatrie. En ce qui concerne celle-ci, nous avions d’abord un GCS et maintenant un ESPIC, qui représente la réunion de la pédiatrie du CHU et de la pédiatrie de la fondation Lenval.

 

Cela n’a pas été simple, ce rapprochement avec le privé ?

C'est un secteur privé à but non lucratif. Le premier hôpital pédiatrique à Nice a été établi Promenade des Anglais, c'était l'hôpital Lenval, du nom du baron polonais Lenval, qui fait un legs important pour construire un hôpital pour enfants. Donc, pendant près de 150 ans tous les enfants de Nice étaient soignés là-bas, jusqu'à ce que le CHU soit créé en 1973. Il a donc fallu organiser la pédiatrie universitaire au CHU qui s'est retrouvé, ipso facto, en compétition avec Lenval. Pendant 40 ans, on a eu une dualité avec une activité de pédiatrie sur deux sites qui étaient très proches. Il y avait 50 % d'activité à Lenval et 50 % d'activité au CHU. Compte tenu de la tarification à l’activité (T2A) et des problèmes financiers, le mariage forcé a eu lieu. Même les plus réticents se rendaient bien compte qu'il fallait arriver à cette action.

 

Vous êtes vous-même chef de pôle ?

Non, ce n’est pas possible. On ne peut pas être chef de pôle sur le plan législatif en même temps que président de la CME dans un CHU.

Dans ma fonction, je traite préférentiellement avec les chefs de pôle et, si un problème général éclate dans un service, on le règle en communauté : président de CME et chef de pôle.

 

Comment vivez-vous votre fonction de président de la CME ?

Le président de CME doit harmoniser tous les pôles de l’établissement et faire en sorte que chaque pôle ne soit pas un État dans l'État. Avec la T2A, chaque pôle pourrait se sentir en compétition. Ce n'est pas le but. La compétition se situe vis à vis de l'extérieur. Le président de CME organise des réunions de chefs de pôle et essaie d’apporter une réflexion commune à tous les responsables, de leur proposer des objectifs clairs. L’idée est de présenter les contraintes générales aux chefs de pôle et de donner une dimension institutionnelle à leurs actions.

Tout ce travail de fond se fait en binôme avec le Directeur Général, depuis 6 ans.

 

Quel bilan tirez-vous de cette collaboration ?

Pour l'instant, le bilan est plutôt favorable puisque nous avons réussi à poursuivre la restructuration du CHU et à le ramener à l’équilibre financier et ceci surtout grâce à une augmentation significative de l’activité durant ces dernières années, à créer l’ESPIC Lenval qui structure la pédiatrie niçoise, et une collaboration avec le Centre Antoine Lacassagne qui a permis la création de l'Institut Universitaire de la Face et du Cou. L’Institut Claude Pompidou a également été créé.

 

Qu’en est-il de la certification ?

La certification 2010 a été très positive avec simplement 2 recommandations qui ont pu être levées. De nombreux groupes de travail sont mis en place pour établir un diagnostic sur nos process de soins pour la prochaine certification qui aura lieu en 2015.

 


 

Un formidable outil
de travail : Pasteur 2

Xavier Garret

 

Entretien avec Xavier Garret,
ingénieur en chef
&
Josiane Nègre, cadre supérieure

 

DH MAGAZINE – Pouvez-vous nous éclairer sur la manière de mettre en oeuvre un tel projet ? Structure, logistique, organisation, conduite de projet… Quels sont vos rôles respectifs ?

Josiane Nègre − La mission Pasteur 2 couvre d’une part les organisations des process de prise en charge, les opérations de transfert et de déménagement, et d’autre part, les fonctions de maîtrise de l’opération de construction. Au sein de cette mission, je m'occupe, avec Cécile Tagliana, de la partie organisation des process et Xavier Garret de la partie construction. Il y a une volonté de traduire, dans un langage compréhensible par tous, la dimension « architecture » et la partie prise en charge, tant du point de vue des patients que de celui des professionnels.

Xavier Garret − Elle a le regard « utilisateurs » et, moi, j'ai le regard « constructions ».

J.N. − Pour ce qui est de l’architecture, Xavier vous en parlera sans doute mieux que moi. Pour ma part, le travail consiste à garantir la cohérence entre les organisations liées aux différentes prises en charge et l’architecture du bâtiment avec la distribution des locaux. Pour cela, dès l’origine du projet, des principes structurants, concernant les flux et les relations fonctionnelles, ont été définis. Pour le dire simplement, considérons une hospitalisation quelconque, quelle que soit la spécialité ; la démarche de travail consiste à prévoir l’itinéraire du patient jusqu’au lieu d’hospitalisation et à organiser les moyens mis à disposition des professionnels pour prendre en charge ce patient. Cela veut dire qu’il faut réfléchir à tout ce qui est, ce qu’on appelle dans notre jargon, les fonctions support, la logistique générale et hospitalière ; c'est-à-dire, la stérilisation, la pharmacie, le matériel médical, le linge, la restauration, les consommables…. C’est donc toute cette structuration des circuits et des dynamiques des flux, aussi bien individus que matières qui ont fait l’objet de « chantiers » auxquels ont participé, au sein des groupes de travail, de nombreux acteurs de terrains.

Nous allons ouvrir la première tranche de Pasteur 2 en 2014. Au départ, le programme technique détaillé a été élaboré à partir du projet médical de l’établissement. Ensuite, des réponses architecturales qui ont été apportées en 2003, dans le cadre d’un concours d'architecture international. C’est le projet de l’architecte Bernard Reichen qui a été retenu par le CHU de Nice. La réponse architecturale a fait l'objet d'un travail interactif entre les équipes médicales et les architectes, de 2003 jusqu'à 2006. Ensuite, il y a eu une phase de consultation des entreprises, qui a duré de 2006 à 2007. Le chantier de construction a pu démarrer à la fin de l’année 2007. En 2010, durant la phase de construction, est intervenue une « densification » du projet. Nous avons intégré notamment un quatrième pôle clinique, le pôle uro-néphrologie, les trois premiers étant : le pôle neurosciences, le pôle locomoteur et le pôle cardio-vasculaire-thoracique. Ces quatre pôles cliniques sont complétés par le pôle urgences, le pôle anesthésie-réanimation et le pôle blocs opératoires. L’intégration de ce quatrième pôle clinique a nécessité de revoir la disposition et l’implantation de certaines unités. Il s’agit là du premier point. La deuxième modification majeure a été d’intégrer également dans Pasteur 2 des fonctions centrales telles que la pharmacie et la stérilisation. Ce sont les deux secteurs logistiques qui ont fait l’objet de modifications importantes.

 

CHU-Nices-img4Un projet qui a donc beaucoup évolué et des marchés à revoir ?

X.G. − Nous avons adapté les marchés, passé des avenants importants avec les entreprises et le maître d'oeuvre, pour prendre en compte toutes les modifications importantes.

J.N. − Avec des projets phares qui sont liés aux évolutions actuelles de notre système de santé. Comme, par exemple, le développement de la chirurgie ambulatoire, que nous avons voulue à la hauteur des ambitions territoriales ; cela implique également de repenser un certain nombre de projets médicaux, en particulier au niveau des technologies (nouvelle IRM...), avec cet allerretour permanent sur la gestion d'un chantier et l'évolution attendue. Là encore, nous nous sommes appuyés sur les utilisateurs au travers de groupes de travail médicaux.

X.G. − On vit aussi avec l'évolution de la réglementation et l'évolution des pratiques. L'évolution du matériel également. Par exemple, à Pasteur 2, nous allons avoir, et c'est relativement unique en France, une salle de neurochirurgie qui va être connectée à une IRM. C'est-à-dire qu'un neurochirurgien pourra, avant l'opération, passer un examen d'IRM à son patient, commencer l'opération, revenir à l'IRM, pour vérifier si le geste opératoire a été satisfaisant, s'il a atteint le résultat attendu, revenir au bloc pour terminer l'opération ou la poursuivre. Il s’agit d’un dispositif rare en France.

 

Vous évoquez justement, dans ce document, un équilibre entre l'est et l'ouest de la ville, est-ce que vous pouvez nous en dire un petit peu plus ?

X.G. − Il s'agit d’un des principes du plan directeur qui a été validé en 2002. Aujourd'hui, le CHU de Nice est réparti sur plusieurs sites : l'Archet, Pasteur, Saint Roch, Cimiez, nous avons également un site annexe à Tende. L’objectif du plan directeur est de réunir les hôpitaux de Pasteur et Saint Roch pour créer Pasteur 2, Archet est maintenu et doit faire l’objet d’une restructuration en profondeur, tant fonctionnelle que technique. Donc l'offre médicale de court séjour va être répartie, 50 % à l’Archet, à l'ouest de la ville, et 50 % à l'est de la ville, avec Pasteur 2.

 

Qu'est-ce que le trauma-center ?

CHU-Nices-img5J.N. − Le trauma-center est un des objectifs de la réorganisation médicale des urgences mise en oeuvre par l’équipe du Professeur Jacques Levraut. Un centre d'urgences est qualifié de trauma-center – niveau 1, 2, ou 3 – s’il répond à certains critères médicaux de présence, en termes de compétences et de moyens mobilisables en permanence et 24 h / 24 pour une prise en charge de traumatisés sévères. C’est un « label » qui est donné à un plateau d'urgences quand il répond à tous ces critères.

 

Quelles sont les contraintes physiques réglementaires pour les déplacements héliportés, car j'ai vu que vous aviez une hélistation ?

X.G. − Il s’agit d’une question complexe dans la mesure où on intègre des contraintes environnementales par rapport aux perturbations que l’équipement peut générer pour les populations situées autour de ce site, puisque nous sommes en ville. Nous avons donc réalisé des études d'impact et nous avons obtenu l'autorisation de créer cette hélistation. Nous sommes actuellement en cours de réalisation et très bientôt, nous allons déposer une demande d'exploitation de cette hélistation. Il existe aussi un projet d'extension et d'aménagement de cette hélistation pour également lui associer une aire de garage. L'hélicoptère pourra donc se poser et se déplacer ensuite en le tractant vers cette aire de garage, pour laisser la place à un autre hélicoptère qui pourra atterrir en toute sécurité. C'est également un projet que l'on est en train d'étudier.

J.N. − Cette hélistation, est l'un des critères nécessaires pour avoir une labellisation du « trauma-center », puisque tout le plateau d'urgences est situé dans ce bâtiment.

 

D’une manière générale et avec recul, que pouvez- vous ajouter ?

X.G. − En tant que maître d'ouvrage, le CHU de Nice respecte l'oeuvre architecturale de ceux qui ont conçu le projet. Après, il y a toujours une part de subjectivité, mais, d’un point de vue fonctionnel, ce projet a répondu à nos contraintes et nos attentes. Cela n'a pas été toujours facile, notamment compte tenu du site particulièrement complexe sur le plan urbain et géologique. Malgré certaines difficultés, la volonté du maître d'ouvrage a été de respecter au maximum le parti pris architectural initial.

J.N. − Que, pour une fin de carrière, c'est un très beau projet, difficile, mais très intéressant ; Pasteur 2 sera un formidable outil de travail.

 


 

La Recherche :
fer de lance pour un CHU de pointe !

Van-Obberghen-Hebuterne-Sweertvaegher

Entretien avec
Pr Emmanuel Van Obberghen, PU-PH en biochimie, Vice-président Recherche du Directoire et président du Comité de la Recherche Biomédicale et en Santé Publique (CRBSP),
Pr Xavier Hébuterne, PU-PH en nutrition, chef du pôle digestif, gynécologie, obstétrique et président de la délégation à la recherche clinique et de l'innovation (DRCI) du CHU de Nice
& Stéphane Sweertvaegher, Directeur de la recherche clinique et de l’innovation

 

DH MAGAZINE – Quelles sont les données « de base » matérialisant la recherche au CHU ?

Stéphane Sweertvaegher − Pour vous donner un ordre d'idée globale sur le CHU de Nice et l'activité de recherche clinique, nous avions en 2013, 1079 études cliniques en cours. Ces études se répartissent en :

• 483 études académiques, donc promues par des établissements de santé autres que le CHU ou des sociétés savantes, des organismes de recherche,

• 484 études industrielles, dont le promoteur est un industriel, la plupart du temps pharmaceutique,

• et 145 études qui sont promues par le CHU de Nice. Il convient d’ajouter à ces études cliniques 12 projets dits « innovants » en cours (programmes européens, Fonds unique interministériel - FUI - PACA Labs…).

On peut mesurer la position du CHU de Nice à travers différents scores que la DGOS nous communique chaque année via les MERRI. Le CHU de Nice est le 14e établissement de santé en France en termes de scores SIGAPS, c'est-à-dire en termes de publications scientifiques. Il est classé 25e en score SIGREC, c'està- dire en fonction du nombre d'études et d'inclusions dans des études cliniques interventionnelles.

Ces chiffres représentent et démontrent le dynamisme des équipes du CHU en termes de publications et donc d'activité scientifique, puisque le CHU n’est pas classé 14e en effectifs hospitalo-universitaires ou même hospitaliers. Ce bon classement, nous le devons aux coopérations étroites qui ont été nouées par les équipes du CHU avec des organismes de recherche puisque, sur le site même du CHU, nous avons des grands centres de recherche dans lesquels plusieurs hospitalo-universitaires jouent un rôle important.

 

Mais que reste-t-il de ces chiffres in fine pour le malade ? C'est-à-dire, quelle recherche a-t-on obtenue ? A-t-on une molécule nouvelle ? Est-ce qu'on a une nouvelle pratique sur un produit ? Estce qu'on a une façon d'expérimenter des choses ?

Xavier Hébuterne − Ce qu'il faut bien comprendre, dans la recherche clinique, c'est qu'il s'agit d'expérimentation chez l'homme, de médicaments ou de pratiques médicales. Alors, qu'est-ce que cela apporte aux malades ? Cela apporte plusieurs choses : premièrement, cela va permettre d'aboutir à une meilleure connaissance de la pratique médicale et donc cela va en faire bénéficier le plus grand nombre. Pour ma part, je travaille beaucoup dans le domaine des maladies inflammatoires intestinales et une équipe française a démontré que, dans certaines circonstances, associer deux médicaments permettait d'améliorer la cicatrisation des lésions, cela a même fait l'objet d'une publication dans le New England Journal of Medecine, l'un des meilleurs journaux. Ce travail a profondément modifié la prise en charge des malades.

La frontière entre la recherche et les soins courants, dans un CHU, est floue. Aujourd'hui, lorsqu’un malade est en échec thérapeutique des molécules innovantes sont disponibles avant leur mise sur le marché. Alors certes, il n'est pas certain du résultat puisqu'il s'agit de molécules encore en expérimentation, mais bien souvent, il bénéficie du traitement et, la plupart du temps, les premières semaines de ces essais se font en placebo et ensuite, en cas d'échec, le patient passe en période ouverte et reçoit le médicament. Cela permet donc au malade qui participe à l'essai de bénéficier de l'innovation cinq ans ou quatre ans avant sa commercialisation. Ce sont des choses que l'on essaie d'expliquer aux patients pour les inciter à participer.

Lorsqu'un malade entre dans un essai clinique, je suis convaincu qu'il est mieux pris en charge. Il y a beaucoup plus d'attention qui est donnée à ce patient, on va faire attention à tout, la moindre chose doit être décortiquée, parce qu'il est comme sous un microscope, la prise en charge est donc meilleure qu'avec des soins courants. Nous avons eu le cas avec le natalizumab pour la maladie de Crohn.

Emmanuel Van Obberghen − Il y a aussi des patients très motivés, dans le contexte du diabète par exemple, le placebo a en général des actions bénéfiques sur l’équilibre du diabète, parce que ces patients se suivent beaucoup mieux et font très attention aux consignes.

 

Le Général de Gaulle s’était un jour exclamé : « Des chercheurs qui cherchent, on en trouve. Mais des chercheurs qui trouvent, on en cherche. » Qu’en pensez-vous ?

E.V.O. − Je pense que la recherche en amont est beaucoup plus ingrate, il y a des chercheurs qui vont chercher à faire des efforts importants pendant des années pour arriver peut-être à quelque chose qui va aboutir. Nous n'avons pas toujours les résultats escomptés.

S.S. − Et justement, pour venir en support de la recherche clinique appliquée stricto sensu à l'homme directement au CHU de Nice, nous avons différentes plates-formes de recherche clinique :

• La tumorothèque qui est commune avec le Centre Antoine Lacassagne et est dirigée par le professeur Paul Hofman qui collecte et conserve des échantillons biologiques, mais qui fait aussi plus que ça, puisqu'il les valorise par les travaux académiques qu'il mène pour son propre compte sur ses thématiques de recherche et en lien avec d'autres équipes académiques. Il travaille notamment sur les cellules tumorales circulantes.

• Le CHU de Nice dispose également d’un Centre de Recherche Clinique coordonné par le Pr Philippe Bahadoran qui est lui aussi commun avec le Centre Antoine Lacassagne et est situé dans les locaux de l’Archet. Il s’agit d’un endroit dévolu à la recherche clinique avec du personnel dédié, pour que la recherche se fasse dans des lieux identifiés avec du personnel formé. Un des éléments complexes s’explique par le fait que, si vous donnez plus d'attention à un patient, si vous suivez son respect du protocole, c'est aussi très chronophage pour les équipes hospitalières des différents services qui ont besoin d'aide. Ce centre de recherche clinique a été labellisé par la DGOS fin 2011.

• Nous avons aussi d'autres unités comme une Unité de Thérapie Cellulaire, dirigée par le Dr Alain Doglio.

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X.H. − L'objectif du CHU de Nice est d’essayer d'aider les praticiens à développer leur activité de recherche. Pour cela, il faut avoir, sur le terrain, dans les services, du personnel de qualité, afin de les aider. Nous avons une cinquantaine d'attachés de recherche clinique, travaillant sur le côté promotion et investigation au niveau du CHU.

E.V.O. − Par ailleurs, le CHU bénéficie d’un environnement favorable avec la présence d’équipes d’EPST de renommée internationale qui développent une recherche « fondamentale » de haut niveau… Il s’agit donc d’établir des passerelles efficaces pour que l'on fasse de la recherche translationnelle, c'est-à-dire que l'on va partir de l'idée jusqu'à l'amélioration visible dans la prise en charge du patient.

 

Les médecins sont-ils spontanément demandeurs, ou est-ce qu'au contraire, il faut les « pousser » un peu ?

E.V.O. − Les deux, cela dépend des disciplines. Je suis diabétologue de formation, mais maintenant je suis biochimiste et c'est clair que l'on ne voit pas le malade, donc on est un peu plus disponible et les technologies que l'on utilise pour la recherche en amont, nous les connaissons par notre pratique hospitalière. Demandez à un chirurgien qui est à 6 h au bloc de faire de la recherche, je crois que c'est tout de même un peu plus compliqué. En fonction des disciplines, on peut avoir ou pas plus de facilité.

X.H. − Le médecin dit souvent : « Je n'ai pas le temps, j'ai trop de charges… ». Donc il faut l'inciter et l’aider, après, il va y prendre goût. Aujourd'hui, nous avons l'impression qu'il y a quelques grosses équipes qui font de la recherche et puis, pour certains, le niveau est faible alors qu'il y a quand même du potentiel. Le but est d'essayer d'amener là où il y a du potentiel, où il y a des questions pour essayer d'aider les gens. Si l'on prend les trois acteurs, il y a le patient, le praticien et l'institution.

• Le patient : il s'agit d'une demande de la part des associations de malades de pouvoir être inclus dans des protocoles, car il y a beaucoup de communication autour de la recherche clinique pour expliquer qu’être inclus dans des protocoles, cela n'est pas être cobaye, mais c'est être un patient inclus dans un protocole. Le temps de la recherche où il n'y avait pas de règle est terminé. Ces préjugés restent très présent dans l'inconscient collectif, mais nous ne faisons pas de la recherche sur un coin de table. Nous sommes très encadrés par des normes, des bonnes pratiques cliniques, nous sommes responsables pénalement, aussi bien le praticien que l'établissement. • Le praticien, qui est motivé par l'intérêt scientifique et par la recherche clinique peut même être motivé par le fait d'améliorer sa pratique professionnelle.

• L'institution se situe derrière tout cela, c’est la mission d’un CHU. Il y a en effet la triple mission et notamment la mission recherche, c'est donc à nous de faire en sorte de motiver un peu tout le monde, toutes les équipes, pour faire vivre cette dimension recherche. Pour la faire vivre, il faut aider les praticiens, c'est le rôle de la DRCI.

S.S. − Et pour motiver, il faut également montrer qu’un CHU est aussi financé en fonction du dynamisme de sa recherche. Les MERRI sont à la recherche ce que la T2A est aux soins. Donc, un hôpital qui ne fait pas de recherche a désormais moins de moyens.

 

Quelles sont les coopérations internationales que vous avez en cours ?

X.H. − Beaucoup d'études sont maintenant multicentriques et internationales, il y a donc beaucoup de coopération internationale. Au plus proche de chez nous, il y a les projets européens, les projets transfrontaliers, et il y a aussi beaucoup d'études sur l'international et donc des relations quotidiennes avec différents organismes, des structures de recherche qu'elles soient aux États- Unis, en Angleterre, en Allemagne…

 

Les médecins chercheurs sont donc systématiquement des passionnés ?

E.V.O. − Il faut être passionné parce que, que vous le vouliez ou non, cela va venir en plus de votre travail hospitalier et d’enseignant. Nous avons des charges de soins, d'enseignement, des charges administratives, des charges organisationnelles dans le service, nous avons beaucoup de charges et la recherche, c'est quelque chose que nous faisons en plus.

 

Qu'avez-vous encore à dire pour promouvoir la recherche ?

X.H. − J'ai l'avantage d'avoir un petit peu d'expérience et je trouve que cela est fascinant de voir cette évolution vers un vrai professionnalisme, même s’il y encore des progrès à faire. Et lorsque l’on compare des études où le CHU est promoteur, avec des études internationales pilotées par des grands groupes industriels, nous ne sommes pas encore tout à fait au niveau par manque de moyens, mais on s'en approche, nous n'avons vraiment pas à rougir d'une rigueur scientifique qui permet de croire dans les résultats.

E.V.O. − Une recherche clinique de qualité dépend de plusieurs choses. Il faut tout d’abord avoir une « bonne » idée, il faut écrire le protocole, et enfin il faut le soumettre à des appels à projet…. En effet, la recherche quelle qu'elle soit, a besoin de moyens financiers. Un élément important est la durée car un projet se fait en général sur plusieurs années. Il faut donc des moyens financiers appropriés et une équipe de qualité et motivée. Pour qu'une équipe de recherches se construise, il faut que les gens s'entendent, et qu’ils aient envie de travailler ensemble, mais il faut aussi qu’ils obtiennent des financements sur quelques années. Un responsable d’équipe doit être un manager de la recherche qui non seulement mène le projet et anime l’équipe mais est aussi capable de récolter les fonds nécessaires. Enfin être clinicien-chercheur cela ne s’improvise pas . Il faut donc motiver et former les jeunes dès leur début dans leur parcours hospitalier.

 


 

LE CHU, UN ACTEUR MAJEUR
DANS L'ÉCONOMIE DE LA RÉGION

Étude de la Chambre de Commerce et d'Industrie Nice Côte d'Azur à l'appui

Martine Rajzman

Entretien avec
Martine Rajzman,
Directrice de la Communication-Culture- Documentation

DH MAGAZINE – Vous avez mené, une Étude avec l’Observatoire Économique Sirius de la Chambre de Commerce et d’Industrie Nice Côte d’Azur, sur l’impact économique du CHU dans son Département. C’est la première fois qu’un Établissement de santé entreprend une telle étude en France. Pourquoi ?

Martine Rajzman − L’objectif de cette investigation est de déterminer le poids économique et social d’un établissement comme le CHU de Nice sur son environnement et d’apporter des éléments de connaissance supplémentaires utilisables en politique générale. C’est aussi un moyen de sensibiliser la population, les entreprises et les média au rôle majeur du CHU de Nice dans l’économie locale.

On connaît les investissements ou dépenses directs, et on entend généralement que la santé « coûte ». Elle coûte, certes par choix de société. Mais elle ne fait pas que coûter. On oublie qu’elle crée de l’activité et des emplois dans le secteur privé, en faisant travailler des entreprises. Un CHU, est un acteur et un partenaire économique à part entière qui ne fonctionne pas en vase clos. Mon souhait était de pouvoir communiquer sur des éléments tangibles dans ce registre et aussi de proposer un autre regard sur le CHU : à la fois pour ses propres salariés et pour son environnement.

Combien de temps a duré cette étude et quelle méthodologie Sirius a-t-il développé ?

Ce travail a duré 18 mois et a inclus des enquêtes auprès des patients, des patients étrangers, des étudiants, des médecins organisateurs de congrès ou formations de dimension nationale ou internationale à Nice. Pour la mener, j’ai sollicité l’aide de toutes les directions pouvant être concernées et des médecins. La direction des finances a été très impliquée et je remercie ma collègue Bénédicte Soilly.

Cette étude fait ressortir la place majeure du CHU à Nice comme acteur économique de la ville et des Alpes-Maritimes en général. La CCI Côte d’Azur avait déjà réalisé des études similaires dans d’autres secteurs d’activité. Les résultats permettent d’asseoir des politiques de développement régional et confirment que les activités de santé jouent un rôle dans l'investissement local et dans la qualité de vie. Elles contribuent au développement économique et à l’attractivité du territoire.

Munie de cet outil, qu’allez-vous en faire ?

Les résultats ont défini qu’avec un budget de 570 millions d’euros, et près de 8 000 salariés, le CHU de Nice génère 1,456 milliard d’euros dans l’économie locale ainsi que 16 397 emplois équivalent temps plein en impact global (impact direct + impact indirect + impact induit). Dans un premier temps, cela nous a permis de présenter l’étude aux établissements financiers qui ont été surpris des résultats et sont aujourd’hui en mesure de considérer différemment leur engagement. Elle a été également diffusée à l’équipe de direction, aux chefs de pôles ; elle a fait l’objet d’une communication dans le journal interne pour que chacun se sente fier de ce que représente le CHU. L’étude a également fait l’objet d’une présentation aux DAF des autres CHU de France.

Peut-être que ce type d’étude pourra se développer par des partenariats similaires entre les CHU ou les CHR et les CCI concernées. À terme, on peut imaginer avoir une connaissance plus large et nationale du poids de ces structures, de leur impact, de leur rôle structurant pour l’économie, au-delà des missions essentielles de Soin, Enseignement et Recherche.