Le besoin d’expertise est présent dans tous les secteurs d’un Etablissement de Santé. En support aux professionnels, les Consultants sont amenés à intervenir sur les processus financiers, sur le système d’information, sur la qualité des soins, sur la mise en conformité avec les référentiels nationaux, sur la logistique, les réorganisations médicales et souvent, sur la stratégie de l’Etablissement. Qu’en attendent les Médecins et les Directions Générales ? Qu’en pense l’ANAP, qui accompagne les Etablissements sur des missions transversales ou ciblées ? Et les consultants, comment voient-ils leur métier ? Entretiens et témoignages.

LA VALEUR AJOUTÉE DU CONSULTANT :  sa qualité intrinsèque multipliée par la valeur ajoutée du Maître d’Ouvrage

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Par Didier Alain ,

Manager ANAP

 

Les décideurs le savent bien, il est attendu d’une société de conseil des apports de trois types :

  • un regard externe neutre et objectif, essentiel- lement dans le cadre de mission d’audit,
  • un apport en expertise méthodologique,
  • une démultiplication des ressources internes.

Si le premier type de prestation est généralement connu des décideurs, les deux types de prestations suivants sont parfois mal pilotés. En effet, à première vue, piloter une prestation semble en contradiction avec les attentes vis-à-vis d’un consultant : comment piloter une activité que je ne maîtrise pas et/ou si je ne dispose pas du temps pour la réaliser moi-même ?

Prenons un exemple concret. L’établissement souhaite établir sa stratégie de développement du système d’information. La première attitude consisterait à demander à un cabinet conseil de « rédiger le schéma d’évolution du SI » (SESI), en spécifiant plus ou moins le plan du livrable. La qualité de la prestation ne pourra donc s’apprécier qu’aux vues du livrable final. Hors, l’intérêt d’un SESI réside dans la démarche qui vise à élaborer une stratégie, le livrable n’en étant que la formalisation. Mais si l’établissement ne maîtrise pas la méthode, comment la prescrire ? Tout simplement en décrivant, aussi finement que possible, les objectifs à atteindre.

Dans notre exemple, il s’agit schématiquement :

  • Decomprendrelesenjeuxdel’établissementdansson contexte : sa situation dans le territoire et dans l’offre de soins, sa situation financière...
  • D’identifier les objectifs de l’établissement (généra- lement documentés dans le projet médical et le projet d’établissement), à un niveau de détail suffisamment fin pour disposer d’objectifs opérationnels, donc mesurables.

Sur ces deux premiers objectifs de la prestation, la contribution du Maître d’Ouvrage est déterminante, même si la méthode proposée par le consultant est une aide précieuse.

  • Parmi l’ensemble des objectifs opérationnels de l’établissement, d’identifier ceux sur lesquels le SI peut avoir un impact majeur : sur ce point, l’expérience du consultant spécialisé est déterminante.
  • De composer, puis de hiérarchiser un portefeuille de projets, tenant compte de l’existant pour pouvoir évoluer dans le cadre de moyens disponibles. Sur ce point, c’est essentiellement les qualités de méthode du consultant qui feront la différence.

Connaître (et non maîtriser) la démarche dans les grandes lignes est un plus. Cela permet de mieux apprécier la réponse du consultant qualitativement et quantitativement. Sur la question du temps, il faut être réaliste : piloter la prestation, c’est-à-dire définir en amont les objectifs de façon détaillée et vérifier leur atteinte au décours de la réalisation nécessite un temps, limité, mais efficace. De même, dans l’exemple cité, contribuer à la démarche mobilise des ressources. Mais, au total, une démarche bien organisée et des activités déléguées permettent un gain de temps certain.

Nous aurions pu prendre d’autres exemples : la politique de sécurité du SI, une étude d’opportunité, l’aide aux choix d’un logiciel... Il est possible de trouver, en particulier sur le site http://www.MonHopitalNumerique.fr, des documents qui permettent à un décideur, même sans ressource spécialisée en SI, d’utiliser efficacement des prestations de conseil.

Faire faire, dans les bonnes conditions de pilotage, est indéniablement un chemin gagnant !

LE CONSEIL : avant tout une vision du terrain

Ils sont 3 consultants, aux parcours professionnels différents et donnent, pour DH magazine, leur vision du conseil.
Le rôle premier d’un consultant est d’apporter de la valeur pour son client, dans la réussite de ses projets mais aussi par une forme de transfert de compétences. « Le conseil apporte toute sa valeur ajoutée dans des projets stratégiques, structurants, pour un organisme, comme l’atteinte et le maintien en condition opérationnelle des indicateurs Hôpital Numérique, le choix de devenir hébergeur agréé de données de santé ou de retenir un hébergeur agréé, l’intégration de la SSI dans un projet DPI, et demain la gouvernance SI et SSI au sein des GHT » précise Yves Normand1.

Valeur ajoutée mais aussi expérience du terrain. Pour Hervé Troalic2, « être consultant, c‘est d’abord ressentir au fond de soi le désir de partager son expérience. Être consultant c’est donc avoir de l’expérience. Une expérience riche et longue de préférence. Une expérience faite de succès, d’échecs, de retours aux fondamentaux, de remises en questions fortes et toujours alimentée par une curiosité dévorante ! Être consultant : ce n’est pas resservir indéfiniment la même réponse à toutes les questions. Trop de cabinets pratiquent le recyclage. Apporter des réponses, c’est donc utiliser notre expérience, nos outils propres, notre bon sens, notre intelligence émotionnelle pour produire un résultat inédit en ligne avec les attentes de notre client ».

Sans oublier que se maintenir informé et se former est crucial. « Le consultant ne peut pas avoir 4 ans de retard. Il est même préférable qu’il ait 2 ans d’avance... » souligne Vincent Trély3 qui poursuit : « analyser le contexte, écouter les métiers, comprendre leurs attentes, les traduire en réalités opérationnelles, leur apporter un conseil équilibré et adapté constituent une bonne partie du rôle de consultant mais cela ne suffit pas. De la pédagogie et une bonne méthodologie sont primordiales ».

Yves Normand souligne sa volonté de transmettre du savoir-faire et du savoir-être. « Dans mes missions, j’apporte mes connaissances en termes de méthodologies SSI, de connaissances techniques et juridiques, de partage sur mes retours d’expérience. Selon les missions, un accompagnement sur la posture, le savoir-être, du RSSI ou du Chef de projet, va apporter une dynamique et une maîtrise plus forte, et visible, de la personne dans la réussite de ses missions. C’est un aspect très enrichissant pour tous. On peut appeler cela du coaching. Pour moi, c’est cela le plus motivant, cette capacité à transmettre et à faire émerger de nouvelles maîtrises, de nouvelles postures » dont dépendent en grande partie la réussite des projets car ajoute-t-il : « La réussite de ces missions de conseil, de formation/coaching adaptées, repose, bien entendu, sur l’implication des personnes concernées, et leur volonté d’apprendre, de changer, d’être dans une démarche ouverte d’amélioration, de construction, permanente. Il y a toujours des événements à gérer, qui sont plus ou moins agréables, et nous pouvons toujours apprendre et progresser grâce à ces événements. Le conseil est là pour aussi transmettre cette posture : Osez ! »

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Une touche d’empathie est également nécessaire. « Vouloir aller vers l’autre, l’écouter mais aussi le comprendre sans préjuger d’un contexte à appréhender et en prenant la place de son interlocuteur pour mieux visualiser sa situation, lui apporter un regard neuf puis proposer des solutions spécifiques » ajoute Hervé Troalic.

Plus qu’un rôle, les 3 consultants s’accordent sur le fait qu’être consultant ne s’improvise pas. « Il faut être un passionné », concluent-ils !

QUAND LES DOCTEURS parlent aux Docteurs

Alium Santé est un cabinet indépendant créé il y a 10 ans par des médecins hospitaliers. Ses consultants possèdent une double expertise alliant un cursus hospitalier avec une formation de gestion, de management et de GRH. Aux hôpitaux publics, aux ESPIC et aux structures privés, les consultants d’Alium Santé apportent leur expertise sur des projets à dimension stratégique et sur des missions plus techniques tels que le circuit du médicament ou la réorganisation des blocs opératoires. Entretien avec le Dr Christian Le Teurnier – Gérant d’Alium Santé.

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DH MAGAZINE – Pourquoi réorganiser son bloc opératoire ?

CHRISTIAN LE TEURNIER − Il y a une première impul- sion qui vient de la montée en puissance de l’ambula- toire et celle-ci ne peut se faire que par une réorgani- sation. La deuxième est économique. L’optimisation et l’efficience font désormais partie du vocabulaire des hôpitaux. On s’intéresse donc à la performance par le bloc opératoire qui est très consommateur de moyens. Le dernier cas est humain et souvent lié à des conflits en interne nécessitant l’intervention de tiers. Le fait qu’il y ait un médecin dans l’équipe facilite le contact et la compréhension des enjeux.

Comment fonctionne un audit ?

Les personnels passent beaucoup de temps au bloc mais n’ont pas de vision globale du processus. Il s’y dit beaucoup de choses mais on manque de données ob- jectives. Avec l’audit, le débat est alimenté par des données objectivées et visibles par tous. Notre rôle premier consiste à faire une mesure exacte de l’activité du bloc et à observer les modes de fonctionnement pour modéliser nos observations des processus. Parallèlement, nous menons des actions d’observation « en situation ». Nous sommes dans le bloc et regardons comment se passe une journée type : accueil des patients, entrée au bloc, gestion des salles, traçabilité, modes de sortie... Enfin, nous organisons une série d’entretiens individuels avec des acteurs du bloc. En fin d’audit, nous effectuons toujours un rendu confidentiel au bureau du bloc, et un autre à l’ensemble du personnel du bloc. Puis, nous leur soumettons des axes de réflexions, d’améliorations et de transformations de pratiques et d’organisation.

Avez-vous quelques exemples ?

Imaginons un bloc dont toutes les salles ouvrent théori- quement à 8 heures. On sait que dans un grand bloc, on ne peut pas ouvrir toutes les salles à la même heure car il est impossible d’organiser l’arrivée des patients et les démarrages de chantiers en même temps ! Nous allons donc proposer des arrivées décalées du personnel en fonction de la montée en charge du bloc.

Oui, c’est logique...

Mais c’est compliqué à mettre en place car on touche aux horaires de travail. D’où l’intérêt d’expliquer et de communiquer. Autre exemple : les entrants et les sor- tants peuvent être « mélangés » en salle de réveil, ce qui crée inévitablement des dysfonctionnements. Enfin, on peut observer un décalage entre le temps de salle offert et les besoins réels des opérateurs. Dans ce cas, nous proposons des règles de fonctionnement d’attribution de vacations et, le cas échéant, nous aidons à redonner de l’autorité au cadre de bloc.

Les audits peuvent parfois être vécus comme in-trusifs ?

Au début, il peut y avoir quelques réticences. Puis les personnels en perçoivent rapidement l’intérêt. Quelques mois après notre venue, nous effectuons un suivi de la mise en œuvre et les retours sont le plus souvent très positifs : meilleure fluidité, organisation mieux maîtrisée et meilleure ambiance au sein du bloc. Mais, il faut garder à l’esprit que c’est une organisation humaine, avec ses nombreux paramètres, et qui dépend beaucoup de l’autorité du cadre de bloc, celle-ci n’étant légitime que si le pouvoir médical la soutient.

LES ATTENTES DES DG

Pourquoi faire appel à un cabinet de conseil et d’audit ? Quelles sont les attentes des DG ? Danielle Portal, Directrice Générale du CHU Amiens-Picardie, Patrice Lemoine, Directeur Adjoint – Direction du Système d’Information de la Qualité et des Usagers – Hôpital Intercommunal Sèvre et Loire et Yves Praud, Directeur Général du CH Georges Daumézon et du CH de Corcoué sur Logne ont accepté de répondre aux questions de DH Magazine.

Pourquoi faire appel à un consultant ?

DANIELLE PORTAL − Le recours à des cabinets de conseil ou d’audit peut s’avérer utile dans certains cas. Nous les avons ainsi récemment utilisés dans le cadre de problématiques dont le niveau de technicité et de spécificité dépasse les compétences disponibles au sein de l’établissement, ainsi que dans une logique d’évaluation d’une situation et de facilitation des échanges au sein de l’établissement. Dans certains contextes, l’introduction d’un regard extérieur tiers peut être utile.

PATRICE LEMOINE − En effet, plusieurs raisons amènent à recourir à un consultant : un besoin d’expertise, dans un domaine particulier, pour lequel l’établissement ne dispose pas des compétences requises, porté par une personne extérieure susceptible d’apporter un regard neuf et son expérience.

En complément, cet expert assure une veille réglementaire et technologique très utile pour l’établissement. Parfois, en l’absence de ressources disponibles et pour faire face à un besoin ponctuel, le recours au consultant spécialisé nous permet de bénéficier d’une personne disponible, opérationnelle rapidement.

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YVES PRAUD − Pour ma part, la décision de faire appel à une prestation d'assistance à la maîtrise d'ouvrage a relevé pour les deux établissements dont j’ai la charge :

  • soit d’une absence ou insuffisance de compétences dans un domaine particulier au sein de la maîtrise d'ouvrage,
  • soit d'un besoin fonctionnel ponctuel en compétences spécifiques pour assurer la maîtrise d’ouvrage,
  • soit d’une aide en matière de conduite de projets informatiques et/ou de téléphonie.

Les audits et missions réalisés dans le champ des systèmes d'information ont couvert des domaines aussi différents que ceux liés aux processus, à la sécurité du système d'information, ou aux applicatifs métiers.

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Avez-vous fait récemment appel à des cabinets d’audit et de conseil ? Et pour quel type de grandes opérations avez-vous recours à des auditeurs ou à des consultants spécialisés ?

P.L. − Dans le domaine du Système d’Information et en lien avec le programme Hôpital Numérique, nous avons fait appel à un consultant pour la définition de notre Politique de Sécurité du Système d’Information et la rédaction de notre Plan de Reprise d’Activité et Plans de Continuité Métiers.

Cette assistance nous a permis d’atteindre les prérequis fixés dans le cadre de ce programme. Toujours au titre de notre SI, nous avons été accompagnés dans l’élabo- ration de notre Schéma Directeur du Système d’Infor- mation 2016/2020 (déclinaison des projets, évaluation des coûts d’investissements et d’exploitation.....) et pour la création de notre site internet : (www.hopital-sevre-loire.fr).

Dans le domaine de l’amélioration de la Qualité de Vie au Travail, un cabinet a réalisé un audit portant sur une dé- marche de prévention des déséquilibres dans la relation Homme(s) – Travail, diagnostic ciblé sur quelques unités d’hébergement, alimenté par des entretiens avec les professionnels, des représentants des personnels et le médecin du service de santé au travail. Cet audit a trouvé son prolongement dans la constitution de groupes de réflexion internes de composition pluri disciplinaire. Enfin, en lien avec le projet de reconstruction de l’un de nos sites hospitaliers, un consultant nous accompagne pour l’organisation des futurs circuits logistiques.

Y.P. − Parmi les missions réalisées récemment et confiées à un consultant extérieur, j’en citerai trois :

  • Mission relative à la fourniture, l’installation, la formation et la maintenance d’un nouveau réseau de téléphonie sur IP et d’un dispositif anti-fugue (CH de Corcoué sur Logne)
  • Mission relative à la fourniture et mise en place d’une nouvelle plateforme de publication d’applications et de virtualisation de postes de travail (CH Georges Daumézon) - Mission relative à la fourniture des équipements actifs associés au réseau filaire, Wifi, à la téléphonie IP fixe, à la téléphonie mobile et DATI, ainsi que la fourniture de nouvelles plateformes serveurs, dans le cadre du déménagement complet de l’établissement sur le nouveau site de Bouguenais (CH Georges Daumézon) J’ai eu recours à des auditeurs ou à des consultants spécialisés pour définir des orientations en matière de système d’information. Ce travail s’est traduit par la rédaction d’un Schéma Directeur des Systèmes d'Information (définition des besoins à court terme et moyen terme : personnel, encadrement, directions) et des moyens actuels et futurs (ressources humaines, financières).

J’ai surtout sollicité les sociétés d’audits pour des missions d’AMO, sur des sujets techniques tels que la convergence IP, les infrastructures réseaux (câblage, définition des architectures), le remplacement d’un autocommutateur, la mise en place d'un réseau WIFI ou la mise en concurrence des opérateurs et l'interconnexion des sites.

D.P. − Le CHU d’Amiens-Picardie a récemment eu recours à ce type de missions dans le cadre de sa réorganisation, pour des questions d’accompagnement d’équipes et d’évaluation des nouvelles organisations, ainsi que pour un accompagnement du corps médical dans ses réflexions pour la préparation du projet médical. Par ailleurs, la direction du CHU a aussi sollicité ce type de sociétés pour des évaluations de fonctionnement d’installations techniques dans le nouveau CHU.

Quelles sont vos principales attentes lorsque vous « louez » un consultant ?

P.L. − Nous attendons d’un consultant un regard exté- rieur, indépendant et non empreint de « l’histoire » de l’établissement.

Il doit également enrichir la réflexion interne par l’apport d’un point de vue différent en participant à la recherche de solutions au vu de la problématique de départ. De façon plus opérationnelle, nous recherchons un accompagne- ment dans la définition et l’atteinte de nouveaux objectifs selon des modalités prenant en compte les caractéristiques de l’établissement (qualifications, ressources....). Nous portons une attention particulière à la qualité de l’échange et à la confrontation des idées avec les professionnels partie prenante dans le projet.

Enfin, les solutions proposées doivent être nécessairement adaptées aux caractéristiques de notre établissement et ne pas obéir à des « standards ».

Y.P. − En tant que chef d’établissement, j’attends que plusieurs paramètres soient pris en compte par les auditeurs et consultants spécialisés :
Tout d’abord, la fiabilité des solutions proposées. Le SI est indispensable et critique pour le bon fonctionnement de nos organisations hospitalières, qui fonctionnent 24 h / 24. Les professionnels ont besoin d’accéder, en temps utile, aux données relatives au patient afin d’assurer la continuité des soins. Un choix mal mesuré ou une mise en œuvre incomplète peuvent avoir des conséquences sur plusieurs années et sont facteurs de risques et de coûts élevés.

Ensuite, la prise en compte de l’évolutivité rapide des besoins. L’activité et les besoins d’un Établissement de santé évoluent, ainsi que la technologie aussi. Il est important pour un chef d’établissement de vérifier la bonne adéquation entre le parc informatique et les besoins émis par les utilisateurs. Cette réflexion doit être régulièrement remise en cause tant l'informatique évolue vite et a une place stratégique dans l'activité de l'entreprise. Choisir les solutions adaptées pour votre avenir est devenu un formidable enjeu stratégique. Puis, la sécurité et la confidentialité. L’activité même d’un Centre Hospitalier nécessite que les données enregistrées sur les serveurs soient bien sauvegardées er répondent aux normes en termes de confidentialité, que l'énergie soit bien sécurisée et que les contrats de maintenance soient bien adaptés au parc informatique. Enfin, la maîtrise des coûts d’investissement et d’exploi- tation des solutions proposées sur la durée.

Pour conclure, je dirai que les audits ou missions réalisés ont permis, dans la majorité des cas, de déterminer les solutions les plus efficaces et surtout les plus adaptées à nos besoins actuels et futurs.

D.P. − J’ajoute qu’il est extrêmement important que le cabinet soit choisi sur la base d’un cahier des charges précis, décrivant bien les attendus institutionnels, l’exigence de robustesse de la méthodologie employée pour bâtir leurs travaux et de rendus de travaux argumentés et étayés.

Par ailleurs, le cabinet doit avoir intégré pleinement les enjeux et contraintes de l’institution dans laquelle il intervient, de façon à pouvoir rendre des conclusions réalistes dans un environnement donné et utilisables tant par l’institution que par ses professionnels. Ces cabinets, par leurs interventions et leur expérience dans des structures externes, doivent pouvoir apporter des connaissances comparatives pour apporter un regard neuf, proposer des solutions non envisagées en interne et enrichir des réflexions internes par un apport de benchmark.

Sans cet apport externe d’une part, et sans cette intégration du contexte institutionnel, le risque est grand d’aboutir à des missions inexploitables par l’établissement, car non réalistes, voire même d’aboutir à un effet contreproductif, car l’attente des professionnels à l’égard de ce type d’actions est souvent grande et leur déception est alors à la mesure de l’attente suscitée quand l’exploitation des conclusions est faible ou impossible.

C’est donc la raison pour laquelle, si ces cabinets peuvent être un apport certain, il faut définir avec précision le besoin de l’institution, les attendus à leur égard, pour bien mesurer le rapport bénéfice/risque de leur intervention et ainsi en avoir une utilisation raisonnée. Car les établissements de santé sont riches de nombreuses compétences internes et d’énergies pouvant être mobilisées utilement et la réponse aux questions posées peut aussi souvent se trouver au sein même des établissements !